Duy trì chiến lược khác biệt của doanh nghiệp

(Chris Zook và James Allen, 2011)

(Harvard Business Review số tháng 11 năm 2011 trang 107)

Tạo sự khác biệt là triết lý kinh doanh hiện đại tạo dựng giá trị cho khách hàng và có thể cạnh tranh hiệu quả, đem lại lợi nhuận tốt. Tetra Pak, công ty sản xuất bao bì, dùng bao bì giấy carton cách nhiệt, khiến việc bảo quản hàng hóa tốt hơn, tiết kiệm điện dùng tủ lạnh. Thay chai lọ bằng bao bì khối hộp, nên việc sắp hàng lên xe dễ, chở được nhiều hơn.

80% các công ty phát triển bền vững đều có chiến lược trung tâm tạo sự khác biệt rõ ràng dễ hiểu. Chiến lược Nike là quan hệ với các vận động viên xuất sắc, tạo sản phẩm chuyên dụng, và dựa vào sức mạnh nhãn hiệu. Apple tập trung vào thiết kế đơn giản, phần mềm nhiều tính năng, dễ dùng, kèm tiện ích Itune. Các công ty thành công dài hạn là các công ty có chiến lược khác biệt chứ không phải các công ty có hiệu suất cao. Trong tất cả các ngành nghề, nhóm dẫn đầu thị trường luôn là nhóm có sự khác biệt. Tuy nhiên sự khác biệt có khuynh hướng phai nhạt theo thời gian, không phải vì các đối thủ cạnh tranh tìm cách bắt chước mà vì vấn đề nội bộ. Độ lớn công ty kéo theo sự cồng kềnh của hệ thống khiến công ty quên mất điểm mạnh của mình. Sản phẩm phát triển vượt tầm kiểm soát, mua bán sát nhập làm công ty xa rời ngành nghề chính, nhân viên xa rời lãnh đạo, mất ý thức về chiến lược, bộ máy thiếu cơ động dẫn đến mất lợi thế về độ lớn. Hệ quả là lãnh đạo có thể sẽ đưa ra quyết sách thay đổi toàn diện có thể dẫn đến sai lầm liên hoàn.

Những công ty thành công là giữ độ ổn định đồng thời liên tục xây dựng củng cố nền tảng khác biệt được xác định từ đầu. Họ thường xuyên chuyển tải sự khác biệt từ lãnh đạo đến nhân viên, xây dựng doanh nghiệp đồng hành với lợi thế chiến lược, xoay chuyển linh hoạt với diễn biến thị trường. Kết quả là mô hình kinh doanh lặp đi lặp lại với các sản phẩm mới tung ra thị trường mới. Đơn giản là mọi cá nhân đều phải hiểu rõ nguồn gốc thành công của doanh nghiệp mình.

Nền tảng của sự khác biệt

Kết quả nghiên cứu Số thống kê 8000 doanh nghiệp trong 25 năm, đào sâu nghiên cứu 200 doanh nghiệp toàn cầu phỏng vấn trên 50 CEO cho ra bảng tổng kết như sau

Phần lớn các doanh nghiệp thành công đều xây dựng mô hình kinh doanh theo một công thức độc đáo mà các thành phần có sự tương tác hỗ trợ mạnh mẽ qua lại. Vanguard là một công ty như vậy. 

Năm 1974, John Bogle CEO đã nhìn thấy quĩ đầu tư theo chỉ số đơn giản, dễ hiểu, không cần nhiều chuyên viên phân tích, dẫn đến chi phí quản lý rất thấp. Bogle cắt bỏ hầu hết các khâu trung gian, làm việc trực tiếp khách hàng, giảm chi phí tối đa.

Nền tảng khác biệt chính là con ngươi của doanh nghiệp. Nghiên cứu cho thấy hầu hết các doanh nghiệp từ xếp đến lính không dành nhiều thời gian quan sát đo đạc con ngươi của mình. 50% nhân viên tiền tuyến không biết doanh nghiệp mình khác với đối thủ điểm nào. 80% quản lý luôn khẳng định doanh nghiệp mình rất khác biệt, trong khi chỉ có 10% khách hàng đồng ý. Phỏng vấn riêng 15 cán bộ quản lý của một doanh nghiệp về sự khác biệt của công ty họ đang làm, kết quả bất ngờ là chả ai giống ai.

Giải pháp tổng thể để hiểu được nền tảng khác biệt của doanh nghiệp là chìa khóa. Tiêu chuẩn nhóm nghiên cứu tìm ra như sau: (i) Họ có thật sự khác biệt (ii) Điểm gì khác so với đối thủ (iii) Các điểm đó có đến được khách hàng (iv) Các điểm đó có củng cố lẫn nhau (v) Từ xếp đến lính có rõ về các điểm này không. Các doanh nghiệp thành công trả lời trọn vẹn các câu hỏi này so với phần đông còn lại.

Nghiên cứu và phát triển không nằm trong nền tảng khác biệt là điểm kết luận ngoạn mục. Phần lớn các phát minh, kể cả các phát minh đột phá cũng chỉ thay đổi một phần mô hình kinh doanh của doanh nghiệp và giữ nguyên cấu trúc còn lại. Ví dụ chuyển từ kính đeo sang kính sát tròng không làm thay đổi nhu cầu khách hàng có tật khúc xạ. Hệ thống phân phối, mạng lưới bác sỹ mắt không đổi. Điện thoại có dây sang không dây, cũng không làm ảnh hưởng đến mạng lưới khách hàng, hạ tầng kỹ thuật không đổi nhiều. Do vậy, phát minh không nằm trong chiến lược khác biệt mà nằm trong nhóm đối sách với nhu cầu khách hàng và sự vận động của thị trường.

Phát triển trên nền tảng của chiến lược khác biệt

Cách tốt nhất là lặp lại mô hình đã thành công phù hợp với hoàn cảnh mới. Có 4 phương án có thể ứng dụng đồng thời (1) xây dựng hoặc mua hẳn sản phẩm mới, dịch vụ mới (2) tạo mới hoặc gia nhập vào phân khúc thị trường mới (3) gia nhập vào vùng địa lý mới (4) gia nhập vào dòng sản phẩm tương tự.

Sức mạnh của mô hình lặp lại nằm ở phương án lồng ghép nền tảng khác biệt vào hệ thống của mình khiến cho mọi người đều hiểu và thực thi, nên khi công ty đưa ra định hướng mới, thì ngay lập tức hệ thống có thể tự động lồng ghép ngay với cái mới trong khi vẫn duy trì nền tảng khác biệt. Olam công ty buôn hạt điều, mua trực tiếp từ nông dân Nigeria bán trực tiếp cho khách hàng tiểu ngạch châu Âu, quản lý trọn vẹn chuỗi cung ứng từ gốc đến ngọn bỏ qua hầu hết các trung gian. Lợi thế của phương án này là nâng tầm thông tin tình báo doanh nghiệp, tốc độ phản ứng, chủ động nguồn hàng. Olam học cách làm việc với nông dân, xây dựng hệ thống quản trị rủi ro qua việc thu lượm thông tin trực tiếp từ nông dân, khách hàng, thị trường hàng hóa, thị trường tài chính để quản lý mọi biến thiên của thời vụ, giá, ngoại hối, chuỗi cung ứng.

Sau khi đã hoàn chỉnh hệ thống, Olam nhận thấy ngay mô hình này sẽ áp dụng ngay ở Burkina Faso. Hệ thống quản trị rủi ro của họ có thể dùng ngay với hạt cà phê, lạc. Mô hình ngay lập tức nhân rộng cho một loạt khách hàng mới, nông dân khu vực mới và khu vực địa lý mới. Thành quả là 20 sản phẩm các loại 65 quốc gia, 11000 khách hàng.

Sự khác biệt của Olam cũng phát triển, nhờ vào lợi thế về thông tin và độ lớn, Olam khi tiến vào thị trường mới, họ có thể tìm hiểu mua bán sát nhập một số doanh nghiệp có hoạt động phù hợp. Mặc dù mua bán sát nhập không phải là lợi thế của Olam nhưng Olam mua các doanh nghiệp nhỏ có quan hệ trực tiếp nông dân. Điều này phù hợp nền tảng khác biệt của Olam.

Củng cố sự khác biệt

Cách đơn giản là công ty không ngừng củng cố tinh thần của sự khác biệt cho các nhân viên tiếp xúc khách hàng với sự hỗ trợ mạnh mẽ của hệ thống thông tin sẵn có. Luôn luôn đưa ra những nguyên tắc bất di bất dịch. Trong số 200 công ty, 83% các doanh nghiệp thành công đều có công thức chung là phổ biến nguyên tắc bất di bất dịch xuyên suốt toàn doanh nghiệp. Nhân viên đến lãnh đạo cùng có một niềm tin vững chắc về chiến lược khác biệt của mình. Trở lại Olam, sự khác biệt là doanh nghiệp quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng. Để làm được việc này Olam yêu cầu các cán bộ quản lý phải sống ở nông thôn tại các quốc gia đang phát triển để nghiên cứu lấy thông tin tận gốc. Nguyên tắc bất di bất dịch này được đưa vào việc tuyển dụng cũng như mô tả công việc phải rõ ngay từ đầu.

Tetra Pak có nguyên tắc là bao bì phải tiết kiệm hơn chi phí sản xuất của nó. Kết quả là bịch sữa của họ thiết kế theo hình tứ diện đều. Tất cả mọi sản phẩm đều được đựng theo hộp như vậy Tetra Pak có cả một hệ thống tính toán chi phí bao bì, chi phí sản xuất, thời hạn quá đát, vận chuyển, lưu kho, tiêu hủy. Với hệ thống này, họ giảm được 12% chi phí so với các đối thủ.

Hiểu được sức mạnh của sự nhất quán phải đi từ lúc khởi sự một doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp càng phát triển, lãnh đạo ngày càng xa rời khách hàng và nhân viên tiền tuyến. Thông tin trên dưới nội bộ ngày càng chậm và tam sao thất bản. Khi đã có sự thống nhất về mục tiêu, niềm tin cốt lõi, thông tin sẽ không bị bóp méo, và liên lạc trên dưới sẽ thông suốt, tốc độ xoay vòng kinh doanh sẽ tăng và đi trước đón đầu đối thủ cạnh tranh.

Hệ thống thông tin tri thức mạnh. Khi thị trường vận động, các doanh nghiệp thành công là nhóm có khả năng nắm bắt thông tin nhanh và biến đổi ngay. 48% nhà quản lý tại các doanh nghiệp thành công đều khẳng định doanh nghiệp của họ có hệ thống nắm bắt thông tin nhanh. Kodak, GM, Xerox, Nokia, Sony, Kmart có sản phẩm tốt nhưng bế tắc trước vận động của thị trường. Phần lớn thất bại của các đại gia này xuất phát từ thiếu cập nhật chứ không phải từ các phát minh.

Phương pháp cập nhật thông tin phổ thông và hiệu quả nhất là trực tiếp từ khách hàng. Hệ thống xúc tiến thương mại điện tử được sử dụng hiệu quả điển hình là Apple. Chỉ một vài câu hỏi về sự hài lòng của khách hàng, có thích chia sẻ sự hài lòng của mình đến bạn bè người thân không? Sự đơn giản là mấu chốt. Càng nhiều câu hỏi, khách hàng càng không thích trả lời và dữ liệu sẽ không chuẩn. Martin Hilti chủ tịch công ty sản xuất máy công cụ, bắt đầu bằng việc làm việc trực tiếp với khách hàng, nghiên cứu sản xuất duy nhất một loại máy công cụ. Cải tiến thiết kế hướng người dùng, thu lượm thông tin ngay tại công trường. Hiện nay Martin Hilti có 75% sản phẩm bán gián tiếp, nhưng các đầu mối khách hàng vẫn là thế mạnh khác biệt cho phép nâng giá bán so với các đối thủ.

Phản ứng nhanh là vũ khí mạnh nhất. Doanh nghiệp nào vận động nhanh hơn luôn có lợi thế dồn ép đối thủ vào thế bị động. Nghiên cứu 760 doanh nghiệp 40 câu hỏi cho thấy doanh nghiệp nào có khả năng thực thi mệnh lệnh tốt và có hệ thống thu thập xử lý thông tin lớn đem về lợi nhuận trên 6% so với số còn lại.

Sự khác biệt dù có biết vận động cũng gục ngã nếu thiếu các nguyên tắc bất di bất dịch, hệ thống thu thập xử lý thông tin lớn, và bộ máy quản lý duy trì hệ thống. Nokia đã từng phát minh ra máy tablet sớm nhất trước trên 10 năm. Tuy nhiên do lợi nhuận đạt được quá lớn, lãnh đạo đã ngủ quên trên chiến thắng không đầu tư mạnh vào tương lai và chỉ trong vòng một năm thị phần của Nokia đã mất vào tay Apple Google và RIM.

Tương lai không tươi sáng. Chỉ có 10% doanh nghiệp có tăng trưởng 10 năm liên tục. Số lượng các doanh nghiệp thành công ngày càng ít. Các doanh nghiệp trước áp lực phải vận động nhanh hơn so với các đối thủ, thì quản lý hệ thống thông suốt rất nan giải. Hệ thống phức tạp là sát thủ dấu mặt đối với lợi nhuận và phát triển. Phức tạp bên trong doanh nghiệp cộng với áp lực chuyển biến là hai tham số trái ngược

Như vậy với giải pháp đơn giản hóa chiến lược, xây dựng cơ sở khác biệt được chuyển tải tới mọi cá nhân trong doanh nghiệp tạo lợi thế trước mọi đối thủ. Khi tất cả nhân viên đều thấu hiểu nền tảng khác biệt của doanh nghiệp, tất cả đều đồng lòng vận động nhanh và hiệu quả, học hỏi nhanh, phát triển mô hình kinh doanh tại bất kỳ khu vực địa lý nào.

Tóm lại có sáu bước

1 Thống nhất ban lãnh đạo về cơ sở khác biệt của doanh nghiệp là gì, trả lời các câu hỏi, khách hàng đánh giá doanh nghiệp mình có gì nổi trội, họ biết như thế nào, cơ sở đó có mạnh không

2 Kiểm tra xem nhân viên từ thấp lên cao có thấm nhuần tư tưởng này không, tổ chức các biện pháp để tất cả nhân viên nắm vững.

3 Tóm tắt ngắn gọn phương châm khác biệt trên một mẩu giấy, đủ để cho khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư của mình hiểu.

4 Kiểm chứng trên các thành công của doanh nghiệp mình, cái nào gắn liền với nền tảng khác biệt

5 Đưa ra các nguyên tắc bất di bất dịch về giá trị, niềm tin, qui tắc ứng xử trên nền tảng khác biệt và thực thi ở mức độ 24/7

6 Đánh giá lại toàn bộ quá trình thực thi, và điều chỉnh.

Kiến thức bảo hiểm - Doãn Quỳnh Trang

Học thuyết nguyên nhân gần (tiếp theo)

Trở lại đặt vấn đề ban đầu. Ngành bảo hiểm có 4 nguyên tắc quan trọng. Bất cứ ai sống trong ngành cũng phải thuộc lòng bốn nguyên tắc này và ứng xử với khách hàng, đối tác, đều giống nhau, không phân biệt. Và khách hàng cũng phải tôn trọng các nguyên tắc này. Ở bất kỳ nước nào, nếu bốn nguyên tắc không được tôn trọng, ngành bảo hiểm sẽ suy kiệt, dậm chân tại chỗ và lạc hậu.

Nguyên tắc trung thực tuyệt đối, nguyên tắc đóng góp bồi thường, nguyên tắc thế quyền bồi thường, nguyên tắc nguyên nhân gần.

Bản chất của bảo hiểm là sự đóng góp của một nhóm vào một quĩ để bảo an tài chính cho cá thể không may trong nhóm. Do đặc tính này, các thành viên của nhóm phải cùng một chí hướng, thật thà gắn kết với nhau, đùm bọc hỗ trợ nhau. Người quản lý quĩ là công ty bảo hiểm. Nguyên tắc trung thực tuyệt đối nói nên bản chất của ngành. Nguyên tắc thế quyền bồi thường, đóng góp bồi thường đảm bảo cho việc bồi thường là đúng mức không vượt quá giá trị tài chính của tổn thất cho thành viên trong nhóm, đảm bảo người này không được phép hưởng lợi trên đồng tiền đóng góp xương máu của người khác. Nguyên tắc nguyên nhân gần, để xác định nguyên nhân của tổn thất có nằm trong ý chí của nhóm được bồi thường, bồi thường đến đâu.

Định nghĩa của học thuyết nguyên nhân gần xúc tích tương đối đầy đủ để giái quyết vấn đề của vụ án. Tuy nhiên, gặp một số các trường hợp phức tạp hơn. Định nghĩa này có vẻ chưa đủ sức để giải quyết.

Một số ví dụ khác như sau. Nhân viên tàu điện ngầm A cố nhồi hành khách B vào tàu trước khi tàu đóng cửa. B ủn mạnh C gây ra một gói hành lý của D từ trên rơi xuống. Trong hành lý có pháo, một quả pháo văng ra phát nổ làm E bị chảy máu chân. Đây là chuỗi sự cố bị ngắt quãng bởi một sự cố khác. Rõ ràng là gói hành lý của D là sự kiện làm biến đổi chuỗi sự kiện. Nếu D không mang pháo vào hành lý thì E đã không bị thương. Hơn nữa hành vi ủn hành khách vào tàu điện ngầm là hành vi tương đối phổ biến tại Nhật.

Một người đi bộ bị xe đạp đâm phải và té ra đường. Một xe tải tới gần và cua xe tránh người đi bộ bị té. Trên xe chở 1 cây đàn Piano không được buộc chặt, đàn trượt xuống làm người đi bộ gãy chân. Đây cũng là chuỗi bị ngắt quãng bởi việc hành lý không buộc chặt vào thùng xe của lái xe tải.

Chiếu theo định nghĩa ta sẽ rất khó xác định đâu là nguyên nhân gần

Rõ ràng, định nghĩa nguyên thủy của học thuyết tuy cô đọng, xúc tích nhưng khá mơ hồ khi gặp các trường hợp phức tạp như đã nêu. Do vậy cần phải có một số các qui tắc chung để giải quyết cụ thể. Đây có thể nói là các qui tắc bổ sung cần thiết gắn liền với định nghĩa nguyên thủy.

• Nếu rủi ro được bảo hiểm và rủi ro không được bảo hiểm cùng hoạt động, nguyên nhân gần là rủi ro được bảo hiểm

• Nếu rủi ro được bảo hiểm và rủi ro loại trừ cùng hoạt động, nếu không phân tách được thiệt hại từ các rủi ro trên, rủi ro bị loại trừ là nguyên nhân gần

• Nếu tổn thất phát sinh từ chuỗi sự cố, sự cố cuối cùng là nguyên nhân gần, trừ khi chuỗi này liên tục và sự cố cuối chỉ là một mắt xích nằm trong chuỗi liên tục đó

Án lệ đã đưa ra một số các quy tắc như trên nhằm làm rõ hơn khái niệm nguyên nhân gần với ba qui tắc bổ sung nêu trên.

Từ câu chữ trong các án lệ các công ty bảo hiểm đã đúc kết công thức cụ thể căn cứ trên sự cố được bảo hiểm, sự cố không được bảo hiểm và sự cố loại trừ. Ví dụ trong đơn bảo hiểm hỏa hoạn chỉ mua điều kiện A. Sự cố được bảo hiểm là cháy nổ sét đánh, Sự cố không được bảo hiểm là lụt, động đất. Sự cố loại trừ là lên men, tự bốc cháy. Trong đơn bảo hiểm mọi rủi ro, các công ty bảo hiểm đã khôn khéo sát nhập sự cố được bảo hiểm và sự cố không được bảo hiểm thành một, và đơn giản chỉ có 2 loại sự cố, sự cố loại trừ và sự cố được bảo hiểm.

Theo chiều khác, nguyên nhân gần căn cứ trên 4 kiểu sự cố. Kiểu một sự cố duy nhất, kiểu chuỗi sự cố liên tục, kiểu sự cố gián đoạn, và kiểu hai hoặc ba sự cố phát sinh đồng thời.

Một sự cố A gây thiệt hai A' Nếu sự cố A là sự cố được bảo hiểm, A' được bồi thường, nếu A không được bảo hiểm hoặc loại trừ, A' không được bồi thường

Chuỗi sự cố liên tục ABC gây ra thiệt hại A'B'C' trong đó A là sự cố được bảo hiểm, B là sự cố không được bảo hiểm, và C là sự cố bị loại trừ, A'B' được bồi thường.

Chuỗi ABC, A là sự cố bị loại trừ, đơn bảo hiểm bị từ chối

Chuỗi ABC, A không được bảo hiểm, B được bảo hiểm, C loại trừ, B' được bồi thường

Chuỗi ABC bị D gây gián đoạn, nếu D được bảo hiểm, D' và các tổn thất sau D được bồi thường

AB phát sinh cùng lúc gây thiệt hại nếu tổn thất có thể qui kết đều cho từng nguyên nhân AB, đơn bảo hiểm sẽ trả cho phần tổn thất được bảo hiểm

AB phát sinh cùng lúc tạo ra 1 tổn thất không thể phân chia, nếu một trong hai bị loại trừ, đơn bảo hiểm bị từ chối. Nếu một trong hai được bảo hiểm, tổn thất được bồi thường.

Kiến thức bảo hiểm - Doãn Quỳnh Trang

Sự khác biệt giữa Gia tăng chi phí Increase in cost of working và Gia tăng chi phí đội khung additional increase in cost of working.

Đây là câu hỏi phổ biến nhất trong tất cả các hội thảo về bảo hiểm gián đoạn kinh doanh. Vì lý do đó, Các diễn giả không muốn đưa vào phần show hàng bình thường mà giữ bí mật. Họ luôn luôn tin chắc rằng các thính giả phải hỏi và họ chuẩn bị khá kỹ cho đề tài này coi như là quân bài tung ra phút cuối, và chả có tài liệu gì cả. Tuy nhiên, văn hóa nghe giảng bài ở ta thì lại ít khi đặt câu hỏi, nên kết quả là quân bài cuối cùng lại không được tung ra. Vậy đây có thể nói là một nội dung chúng ta cần bàn luận.

Giữ chân khách hàng cũ có chi phí thấp hơn nhiều so với việc để mất một khách hàng và đi tìm khách hàng mới. Đó là nguyên lý chung của kinh doanh và ngành bảo hiểm chấp nhận ý niệm này, vì nó có lợi cho khách hàng. Hơn nữa về mặt quản trị, thà là mất thêm một khoản chi phí nhỏ có thể rút ngắn thời gian gián đoạn kinh doanh sẽ có lợi hơn đáng kể về số tiền bồi thường. Do vậy các công ty bảo hiểm đồng ý thanh toán thêm gia tăng chi phí bất thường để doanh nghiệp được bảo hiểm có thể duy trì thị phần của mình.

Các đơn bảo hiểm cung cấp hai mức bảo vệ đó là

Gia tăng chi phí (Increase in Cost of Working, ICOW) và

Gia tăng chi phí đội khung (Additional Increase in Cost of Working, AICOW)

Gia tăng chi phí

Người được bảo hiểm khi khai báo số tiền bảo hiểm cho phần gián đoạn kinh doanh, sẽ thấy hai phần, phần mất lợi nhuận do doanh thu sụt giảm và phần mất lợi nhuận do gia tăng chi phí.

Mấu chốt là công ty bảo hiểm không đưa ra sự phân biệt rõ ràng về số tiền bảo hiểm giữa tổn thất tài chính của người được bảo hiểm khi doanh thu sụt giảm và tổn thất tài chính do gia tăng chi phí với mục tiêu là Công ty bảo hiểm sẽ chỉ thanh toán cho người được bảo hiểm một trong hai đề mục trên hoặc cả hai đến mức giới hạn trách nhiệm xác định mà thôi.

Ví dụ một công ty bị gián đoạn kinh doanh do cháy một thiết bị trị trá 150,000. Để vận chuyển thiết bị này bằng đường biển từ Nhật về đến địa điểm sản xuất mất 6 tuần. Cứ mỗi tuần không có thiết bị này, doanh nghiệp mất khoảng 10,000 doanh thu. Mất lợi nhuận khoảng 4,000. Nếu vận chuyển bằng máy bay, thời gian vận chuyển giảm bớt 5 tuần nhưng chi phí là 25,000.

Giả sử đơn bảo hiểm vật chất là đơn thay thế mới, công ty bảo hiểm sẽ thay thế thiết bị mới với điều kiện số tiền bảo hiểm phải đủ. Việc thay thế sẽ không bao gồm chi phí vận chuyển từ Nhật về và chi phí lắp đặt. Đơn Gián đoạn kinh doanh sẽ thanh toán cho chi phí vận chuyển tiết kiệm nhất từ Nhật về Việt nam đó là vận chuyển đường biển.

Người được bảo hiểm tự chịu phần chênh lệch giữa 25,000 và chi phí chuyên chở đường biển, bù lại họ có thiết bị trước 5 tuần để đảm bảo khách hàng của mình cũng không bị gián đoạn nguồn cung. Trích dẫn wording bên dưới theo đơn ISR của Úc. Các wording khác cũng khá tương tự. Wording ABI thì đầy đủ các tiêu chuẩn hơn, nhưng cơ sở tính toán thì giống nhau.

–        The additional expenditure necessarily and reasonably incurred  for the sole purpose of avoiding or diminishing the reduction in Revenue which but for that expenditure would have taken place during the Indemnity Period but not exceeding the amount in Revenue thereby avoided

–        Chi phí thêm, cần thiết và hợp lý, duy chỉ phục vụ cho mục tiêu là ngăn ngừa hoặc tránh sụt giảm doanh thu mà nếu như không có chi phí này doanh thu có thể sẽ sụt giảm trong thời hạn bồi thường. Tuy nhiên chi phí này bỏ ra không được vượt quá phần lợi nhuận gộp mà nó tiết kiệm được.

Có ba vấn đề cần đánh giá từ điều khoản trên.

Vấn đề thứ nhất cần nắm là phần gia tăng chi phí được bồi thường là chi phí duy chỉ phục vụ cho mục tiêu ngăn ngừa hoặc tránh sụt giảm doanh thu. Trong trường hợp trên, chi phí vận chuyển bằng máy bay là chấp nhận được.

Không phải lúc nào các chi phí gia tăng cũng đạt tiêu chuẩn trên. Ví dụ, người được bảo hiểm tuyển thêm một số nhân sự kế toán để làm báo cáo số liệu, viết hóa đơn, thu đòi công nợ. Việc này có giá trị rút ngắn thời hạn vòng xoay tiền và hiện thực hóa doanh thu, nhưng không liên quan đến việc tránh giảm doanh thu. Nên lương chi thêm cho nhân sự mới không được bồi thường.

Vấn đề thứ hai là kiểm tra tính kinh tế của chi phí. Chi phí bỏ ra không được vượt quá phần doanh thu tiết kiệm được. Để kiểm tra, công ty định lượng tổn thất sẽ lên bài toán so sánh giữa chi phí chuyên chở là 25,000 và lợi nhuận gộp tiết kiệm được ở đây là (4,000 x 5 tuần = 20,000)

Như vậy Người được bảo hiểm sẽ chỉ được thanh toán 20,000 theo điều khoản gia tăng chi phí chứ không phải 25,000. Người được bảo hiểm có thể lên bài toán so sánh giữa chi phí vận tải đường biển và khoản 20,000 được trả, chưa kể việc rút gọn 5 tuần gián đoạn kinh doanh, khi quyết định phương tiện vận chuyển nào. 

Các khoản phụ phí khác nếu được bồi thường thêm sẽ thuộc về điều khoản phụ Gia tăng chi phí đội khung.

Vấn đề thứ 3 luôn luôn có là bảo hiểm dưới giá trị.  Nếu có bảo hiểm dưới giá trị, công ty bảo hiểm sẽ giảm tỷ lệ khoản tiền bồi thường.

Gia tăng chi phí đội khung (Additional Increase in Cost of Working)

Điều khoản này rộng hơn điều khoản ICOW như trích dẫn dưới theo đơn ISR

–        The insurance in this item is limited to increase in cost of working (not otherwise recoverable hereunder) necessarily and reasonably incurred during the Indemnity Period in consequence of the damage for the purpose of avoiding or diminishing reduction in Turnover and/or resuming and/or maintaining normal business operations and/or services

–        Công ty bảo hiểm theo khoản mục này chấp nhận phần gia tăng chi phí (không được bồi thường trong các điều khoản khác của quy tắc bảo hiểm) cần thiết và hợp lý đã chi trả trong thời hạn bồi thường là hậu quả của thiệt hại với mục tiêu (i) ngăn ngừa hoặc tránh sụt giảm doanh thu hoặc (ii) xúc tiến lại kinh doanh hoặc (iii) duy trì hoạt động kinh doanh hoặc (iv) dịch vụ.

Điều khoản này rộng hơn cho phép các chi phí gia tăng nhằm duy trì kinh doanh hoặc dịch vụ nhưng không nhất thiết là dùng để ngăn ngừa hoặc tránh sụt giảm doanh thu trong thời hạn bồi thường. Ví dụ như trường hợp trên, người được bảo hiểm có thể tuyển thêm nhân viên kế toán để chuẩn bị sổ sách, hóa đơn, thu hồi công nợ với mục tiêu là duy trì đà kinh doanh của công ty. Chi phí này được chấp nhận bồi thường. Sự khác biệt quan trọng là điều khoản AICOW này không có cụm từ “duy chỉ phục vụ cho mục tiêu”.

Thêm vào đó điều khoản Gia tăng chi phí Đội khung không bị kiểm tra tính kinh tế của chi phí. Đây là lợi thế rất quan trọng, đặc biệt là khi chi phí này đảm bảo giữ chân khách hàng của người được bảo hiểm sau thời hạn bồi thường. Tuy nhiên, chi phí này phải là hợp lý và chỉ phát sinh khi có thiệt hại vật chất.

Như ví dụ trên, người được bảo hiểm nếu chứng minh rằng chi phí này là biện pháp xử lý tình huống khéo léo cho doanh nghiệp và sẵn sàng chi trả khi không được bảo hiểm, công ty bảo hiểm sẽ thanh toán cho khoản chênh lệch giữa 25,000 (chi phí vận chuyển hàng không) và 20,000 (gia tăng chi phí).

Theo kinh nghiệm, đây là điều khoản rất giá trị. Nó cho phép người được bảo hiểm có thể quyết định nhanh ngay mà không cần thiết phải đánh giá chi phí trước. Nếu là quyết định khôn khéo và cần thiết, đơn bảo hiểm sẽ phải bồi thường.

Hơn nữa điều khoản Gia tăng chi phí đội khung không bị tính lại khi có bảo hiểm dưới giá trị. Trong các đơn bảo hiểm, giới hạn phụ, hoặc số tiền bảo hiểm là giới hạn tổn thất đầu tiên. Tuy nhiên, khi thiết kế đơn bảo hiểm, điều khoản và giới hạn chuyên viên thẩm định bảo hiểm phải đảm bảo đủ kể cả về định tính và định lượng để người được bảo hiểm có thể tiến hành các bước cần thiết để bảo vệ doanh nghiệp mình trong thời gian có biến cố.

Điều khoản Gia tăng chi phí Đội khung, trong một số đơn bảo hiểm có thể hỗ trợ phục hồi thêm một phần tổn thất khi có bảo hiểm dưới giá trị. Tuy nhiên đây không phải là phương tiện để người được bảo hiểm yêu cầu bồi thường trọn vẹn toàn bộ mất lợi nhuận khi có bảo hiểm dưới giá trị, mà thuần túy chỉ là điều khoản phụ nhằm mục tiêu đã nêu trên. Do vậy khi thiết kế đơn bảo hiểm, chuyên viên thẩm định bảo hiểm phải đánh giá kỹ để đảm bảo số tiền bảo hiểm và giới hạn phụ của điều khoản Gia tăng chi phí Đội khung là đủ.

Bên cạnh chi phí vận chuyển hàng không, điều khoản Gia tăng Chi phí Đội khung còn dùng để chi trả cho các chi phí sau:

• ·         Chi phí thuê địa điểm tạm thời
• ·         Chi phí thuê ngoài với nhà sản xuất khác thậm chí kể cả với đối thủ cạnh tranh
• ·         Chiến dịch quảng cáo để lấy lại niềm tin của khách hàng.
• ·         Lương ngoài giờ
• ·         Thuê tạm nhân viên v.v…

Chỉ cần điều khoản Gia tăng Chi phí Đội khung

Có một số doanh nghiệp  tin rằng họ chỉ cần điều khoản Gia tăng chi phí Đội khung là đủ và không cần đơn bảo hiểm gián đoạn kinh doanh. Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có thể chứng minh rằng họ không mất doanh thu khi có sự cố gây thiệt hại vật chất nếu họ được chi trả các chi phí gia tăng khi có sự cố phát sinh. Người được bảo hiểm khẳng định rằng nhân viên có thể làm việc tại nhà với nhiều phương tiện thông tin hỗ trợ. Nếu thực sự họ chứng minh được, chuyên viên thẩm định bảo hiểm có thể thiết kế đơn theo nhu cầu đó.

Do đó trách nhiệm của chuyên viên thẩm định bảo hiểm là quan trọng khi đánh giá ngành nghề của người được bảo hiểm. Ví dụ người được bảo hiểm là bán hàng, siêu thị, nhà sản xuất, thì thiết kế đơn bảo hiểm như trên là rất nguy hiểm, và có thể phát sinh nhiều tranh chấp, gây mất uy tín công ty bảo hiểm khi có sự cố.

Ngay trường hợp dịch vụ nha sĩ, mặc dù là dịch vụ, nhưng cơ sở của người được bảo hiểm có nhiều máy móc phức tạp. Đơn bảo hiểm cũng phải là đơn Gián đoạn kinh doanh đầy đủ.

Trường hợp thảm họa tự nhiên trên một khu vực, việc thiết kế đơn bảo hiểm cũng rất quan trọng. Người được bảo hiểm có thể chịu hậu quả gián đoạn kinh doanh dài hạn. Nếu chỉ có điều khoản phụ thì khả năng người được bảo hiểm sẽ mất rất nhiều quyền lợi.

Giới hạn phụ của ICOW và AICOW

Hiện nay tại một số nước, công ty bảo hiểm có xu hướng thêm giới hạn phụ cho phần Gia tăng chi phí. Cách làm này cần đánh giá lại.

Quy định ICOW rất có giá trị cho người được bảo hiểm cho phép họ có thể chi trả thêm các chi phí cần thiết để duy trì bán hàng với mục tiêu để doanh nghiệp sống sót. Do vậy đơn bảo hiểm đã được thiết kế với một số tiền bảo hiểm duy nhất áp dụng cho hai mục tiêu, (i) giảm lợi nhuận và (ii) gia tăng chi phí. Đơn bảo hiểm đã quy định rõ, người được bảo hiểm có trách nhiệm giảm thiểu gián đoạn kinh doanh, và đó là tôn chỉ. Vậy công ty bảo hiểm luôn trông đợi bồi thường cho gia tăng chi phí hơn là mất lợi nhuận do sụt giảm doanh thu. Từ giác độ doanh nghiệp được bảo hiểm, điều này tốt hơn hẳn vì nó tạo điều kiện cho người được bảo hiểm giữ mối khách hàng quen thuộc.

Do vậy, ghi nhớ rằng giới hạn phụ chỉ nên áp dụng cho điều khoản AICOW. Khuynh hướng áp dụng giới hạn phụ cho ICOW là phi kỹ thuật.

Kết luận

Trên đây là một số nội dung quan trọng của hai khái niệm trên, khá giống nhau, nhưng phân biệt hoàn toàn khi giải quyết sự vụ và ích lợi cũng khác nhau hoàn toàn. Không nên và không tốt khi áp dụng giới hạn phụ cho ICOW. Khi quyết định bồi thường cho ICOW cần phải đánh giá ba yếu tố, “duy chỉ phục vụ cho mục tiêu”, “tính kinh tế của chi phí” và bảo hiểm dưới giá trị.

Thật cẩn thận khi thấy đơn bảo hiểm có Điều khoản AICOW đơn độc gắn với đơn thiệt hại vật chất.

Kiến thức bảo hiểm - Doãn Quỳnh Trang