Duy trì chiến lược khác biệt của doanh nghiệp

(Chris Zook và James Allen, 2011)

(Harvard Business Review số tháng 11 năm 2011 trang 107)

Tạo sự khác biệt là triết lý kinh doanh hiện đại tạo dựng giá trị cho khách hàng và có thể cạnh tranh hiệu quả, đem lại lợi nhuận tốt. Tetra Pak, công ty sản xuất bao bì, dùng bao bì giấy carton cách nhiệt, khiến việc bảo quản hàng hóa tốt hơn, tiết kiệm điện dùng tủ lạnh. Thay chai lọ bằng bao bì khối hộp, nên việc sắp hàng lên xe dễ, chở được nhiều hơn.

80% các công ty phát triển bền vững đều có chiến lược trung tâm tạo sự khác biệt rõ ràng dễ hiểu. Chiến lược Nike là quan hệ với các vận động viên xuất sắc, tạo sản phẩm chuyên dụng, và dựa vào sức mạnh nhãn hiệu. Apple tập trung vào thiết kế đơn giản, phần mềm nhiều tính năng, dễ dùng, kèm tiện ích Itune. Các công ty thành công dài hạn là các công ty có chiến lược khác biệt chứ không phải các công ty có hiệu suất cao. Trong tất cả các ngành nghề, nhóm dẫn đầu thị trường luôn là nhóm có sự khác biệt. Tuy nhiên sự khác biệt có khuynh hướng phai nhạt theo thời gian, không phải vì các đối thủ cạnh tranh tìm cách bắt chước mà vì vấn đề nội bộ. Độ lớn công ty kéo theo sự cồng kềnh của hệ thống khiến công ty quên mất điểm mạnh của mình. Sản phẩm phát triển vượt tầm kiểm soát, mua bán sát nhập làm công ty xa rời ngành nghề chính, nhân viên xa rời lãnh đạo, mất ý thức về chiến lược, bộ máy thiếu cơ động dẫn đến mất lợi thế về độ lớn. Hệ quả là lãnh đạo có thể sẽ đưa ra quyết sách thay đổi toàn diện có thể dẫn đến sai lầm liên hoàn.

Những công ty thành công là giữ độ ổn định đồng thời liên tục xây dựng củng cố nền tảng khác biệt được xác định từ đầu. Họ thường xuyên chuyển tải sự khác biệt từ lãnh đạo đến nhân viên, xây dựng doanh nghiệp đồng hành với lợi thế chiến lược, xoay chuyển linh hoạt với diễn biến thị trường. Kết quả là mô hình kinh doanh lặp đi lặp lại với các sản phẩm mới tung ra thị trường mới. Đơn giản là mọi cá nhân đều phải hiểu rõ nguồn gốc thành công của doanh nghiệp mình.

Nền tảng của sự khác biệt

Kết quả nghiên cứu Số thống kê 8000 doanh nghiệp trong 25 năm, đào sâu nghiên cứu 200 doanh nghiệp toàn cầu phỏng vấn trên 50 CEO cho ra bảng tổng kết như sau

Phần lớn các doanh nghiệp thành công đều xây dựng mô hình kinh doanh theo một công thức độc đáo mà các thành phần có sự tương tác hỗ trợ mạnh mẽ qua lại. Vanguard là một công ty như vậy. 

Năm 1974, John Bogle CEO đã nhìn thấy quĩ đầu tư theo chỉ số đơn giản, dễ hiểu, không cần nhiều chuyên viên phân tích, dẫn đến chi phí quản lý rất thấp. Bogle cắt bỏ hầu hết các khâu trung gian, làm việc trực tiếp khách hàng, giảm chi phí tối đa.

Nền tảng khác biệt chính là con ngươi của doanh nghiệp. Nghiên cứu cho thấy hầu hết các doanh nghiệp từ xếp đến lính không dành nhiều thời gian quan sát đo đạc con ngươi của mình. 50% nhân viên tiền tuyến không biết doanh nghiệp mình khác với đối thủ điểm nào. 80% quản lý luôn khẳng định doanh nghiệp mình rất khác biệt, trong khi chỉ có 10% khách hàng đồng ý. Phỏng vấn riêng 15 cán bộ quản lý của một doanh nghiệp về sự khác biệt của công ty họ đang làm, kết quả bất ngờ là chả ai giống ai.

Giải pháp tổng thể để hiểu được nền tảng khác biệt của doanh nghiệp là chìa khóa. Tiêu chuẩn nhóm nghiên cứu tìm ra như sau: (i) Họ có thật sự khác biệt (ii) Điểm gì khác so với đối thủ (iii) Các điểm đó có đến được khách hàng (iv) Các điểm đó có củng cố lẫn nhau (v) Từ xếp đến lính có rõ về các điểm này không. Các doanh nghiệp thành công trả lời trọn vẹn các câu hỏi này so với phần đông còn lại.

Nghiên cứu và phát triển không nằm trong nền tảng khác biệt là điểm kết luận ngoạn mục. Phần lớn các phát minh, kể cả các phát minh đột phá cũng chỉ thay đổi một phần mô hình kinh doanh của doanh nghiệp và giữ nguyên cấu trúc còn lại. Ví dụ chuyển từ kính đeo sang kính sát tròng không làm thay đổi nhu cầu khách hàng có tật khúc xạ. Hệ thống phân phối, mạng lưới bác sỹ mắt không đổi. Điện thoại có dây sang không dây, cũng không làm ảnh hưởng đến mạng lưới khách hàng, hạ tầng kỹ thuật không đổi nhiều. Do vậy, phát minh không nằm trong chiến lược khác biệt mà nằm trong nhóm đối sách với nhu cầu khách hàng và sự vận động của thị trường.

Phát triển trên nền tảng của chiến lược khác biệt

Cách tốt nhất là lặp lại mô hình đã thành công phù hợp với hoàn cảnh mới. Có 4 phương án có thể ứng dụng đồng thời (1) xây dựng hoặc mua hẳn sản phẩm mới, dịch vụ mới (2) tạo mới hoặc gia nhập vào phân khúc thị trường mới (3) gia nhập vào vùng địa lý mới (4) gia nhập vào dòng sản phẩm tương tự.

Sức mạnh của mô hình lặp lại nằm ở phương án lồng ghép nền tảng khác biệt vào hệ thống của mình khiến cho mọi người đều hiểu và thực thi, nên khi công ty đưa ra định hướng mới, thì ngay lập tức hệ thống có thể tự động lồng ghép ngay với cái mới trong khi vẫn duy trì nền tảng khác biệt. Olam công ty buôn hạt điều, mua trực tiếp từ nông dân Nigeria bán trực tiếp cho khách hàng tiểu ngạch châu Âu, quản lý trọn vẹn chuỗi cung ứng từ gốc đến ngọn bỏ qua hầu hết các trung gian. Lợi thế của phương án này là nâng tầm thông tin tình báo doanh nghiệp, tốc độ phản ứng, chủ động nguồn hàng. Olam học cách làm việc với nông dân, xây dựng hệ thống quản trị rủi ro qua việc thu lượm thông tin trực tiếp từ nông dân, khách hàng, thị trường hàng hóa, thị trường tài chính để quản lý mọi biến thiên của thời vụ, giá, ngoại hối, chuỗi cung ứng.

Sau khi đã hoàn chỉnh hệ thống, Olam nhận thấy ngay mô hình này sẽ áp dụng ngay ở Burkina Faso. Hệ thống quản trị rủi ro của họ có thể dùng ngay với hạt cà phê, lạc. Mô hình ngay lập tức nhân rộng cho một loạt khách hàng mới, nông dân khu vực mới và khu vực địa lý mới. Thành quả là 20 sản phẩm các loại 65 quốc gia, 11000 khách hàng.

Sự khác biệt của Olam cũng phát triển, nhờ vào lợi thế về thông tin và độ lớn, Olam khi tiến vào thị trường mới, họ có thể tìm hiểu mua bán sát nhập một số doanh nghiệp có hoạt động phù hợp. Mặc dù mua bán sát nhập không phải là lợi thế của Olam nhưng Olam mua các doanh nghiệp nhỏ có quan hệ trực tiếp nông dân. Điều này phù hợp nền tảng khác biệt của Olam.

Củng cố sự khác biệt

Cách đơn giản là công ty không ngừng củng cố tinh thần của sự khác biệt cho các nhân viên tiếp xúc khách hàng với sự hỗ trợ mạnh mẽ của hệ thống thông tin sẵn có. Luôn luôn đưa ra những nguyên tắc bất di bất dịch. Trong số 200 công ty, 83% các doanh nghiệp thành công đều có công thức chung là phổ biến nguyên tắc bất di bất dịch xuyên suốt toàn doanh nghiệp. Nhân viên đến lãnh đạo cùng có một niềm tin vững chắc về chiến lược khác biệt của mình. Trở lại Olam, sự khác biệt là doanh nghiệp quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng. Để làm được việc này Olam yêu cầu các cán bộ quản lý phải sống ở nông thôn tại các quốc gia đang phát triển để nghiên cứu lấy thông tin tận gốc. Nguyên tắc bất di bất dịch này được đưa vào việc tuyển dụng cũng như mô tả công việc phải rõ ngay từ đầu.

Tetra Pak có nguyên tắc là bao bì phải tiết kiệm hơn chi phí sản xuất của nó. Kết quả là bịch sữa của họ thiết kế theo hình tứ diện đều. Tất cả mọi sản phẩm đều được đựng theo hộp như vậy Tetra Pak có cả một hệ thống tính toán chi phí bao bì, chi phí sản xuất, thời hạn quá đát, vận chuyển, lưu kho, tiêu hủy. Với hệ thống này, họ giảm được 12% chi phí so với các đối thủ.

Hiểu được sức mạnh của sự nhất quán phải đi từ lúc khởi sự một doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp càng phát triển, lãnh đạo ngày càng xa rời khách hàng và nhân viên tiền tuyến. Thông tin trên dưới nội bộ ngày càng chậm và tam sao thất bản. Khi đã có sự thống nhất về mục tiêu, niềm tin cốt lõi, thông tin sẽ không bị bóp méo, và liên lạc trên dưới sẽ thông suốt, tốc độ xoay vòng kinh doanh sẽ tăng và đi trước đón đầu đối thủ cạnh tranh.

Hệ thống thông tin tri thức mạnh. Khi thị trường vận động, các doanh nghiệp thành công là nhóm có khả năng nắm bắt thông tin nhanh và biến đổi ngay. 48% nhà quản lý tại các doanh nghiệp thành công đều khẳng định doanh nghiệp của họ có hệ thống nắm bắt thông tin nhanh. Kodak, GM, Xerox, Nokia, Sony, Kmart có sản phẩm tốt nhưng bế tắc trước vận động của thị trường. Phần lớn thất bại của các đại gia này xuất phát từ thiếu cập nhật chứ không phải từ các phát minh.

Phương pháp cập nhật thông tin phổ thông và hiệu quả nhất là trực tiếp từ khách hàng. Hệ thống xúc tiến thương mại điện tử được sử dụng hiệu quả điển hình là Apple. Chỉ một vài câu hỏi về sự hài lòng của khách hàng, có thích chia sẻ sự hài lòng của mình đến bạn bè người thân không? Sự đơn giản là mấu chốt. Càng nhiều câu hỏi, khách hàng càng không thích trả lời và dữ liệu sẽ không chuẩn. Martin Hilti chủ tịch công ty sản xuất máy công cụ, bắt đầu bằng việc làm việc trực tiếp với khách hàng, nghiên cứu sản xuất duy nhất một loại máy công cụ. Cải tiến thiết kế hướng người dùng, thu lượm thông tin ngay tại công trường. Hiện nay Martin Hilti có 75% sản phẩm bán gián tiếp, nhưng các đầu mối khách hàng vẫn là thế mạnh khác biệt cho phép nâng giá bán so với các đối thủ.

Phản ứng nhanh là vũ khí mạnh nhất. Doanh nghiệp nào vận động nhanh hơn luôn có lợi thế dồn ép đối thủ vào thế bị động. Nghiên cứu 760 doanh nghiệp 40 câu hỏi cho thấy doanh nghiệp nào có khả năng thực thi mệnh lệnh tốt và có hệ thống thu thập xử lý thông tin lớn đem về lợi nhuận trên 6% so với số còn lại.

Sự khác biệt dù có biết vận động cũng gục ngã nếu thiếu các nguyên tắc bất di bất dịch, hệ thống thu thập xử lý thông tin lớn, và bộ máy quản lý duy trì hệ thống. Nokia đã từng phát minh ra máy tablet sớm nhất trước trên 10 năm. Tuy nhiên do lợi nhuận đạt được quá lớn, lãnh đạo đã ngủ quên trên chiến thắng không đầu tư mạnh vào tương lai và chỉ trong vòng một năm thị phần của Nokia đã mất vào tay Apple Google và RIM.

Tương lai không tươi sáng. Chỉ có 10% doanh nghiệp có tăng trưởng 10 năm liên tục. Số lượng các doanh nghiệp thành công ngày càng ít. Các doanh nghiệp trước áp lực phải vận động nhanh hơn so với các đối thủ, thì quản lý hệ thống thông suốt rất nan giải. Hệ thống phức tạp là sát thủ dấu mặt đối với lợi nhuận và phát triển. Phức tạp bên trong doanh nghiệp cộng với áp lực chuyển biến là hai tham số trái ngược

Như vậy với giải pháp đơn giản hóa chiến lược, xây dựng cơ sở khác biệt được chuyển tải tới mọi cá nhân trong doanh nghiệp tạo lợi thế trước mọi đối thủ. Khi tất cả nhân viên đều thấu hiểu nền tảng khác biệt của doanh nghiệp, tất cả đều đồng lòng vận động nhanh và hiệu quả, học hỏi nhanh, phát triển mô hình kinh doanh tại bất kỳ khu vực địa lý nào.

Tóm lại có sáu bước

1 Thống nhất ban lãnh đạo về cơ sở khác biệt của doanh nghiệp là gì, trả lời các câu hỏi, khách hàng đánh giá doanh nghiệp mình có gì nổi trội, họ biết như thế nào, cơ sở đó có mạnh không

2 Kiểm tra xem nhân viên từ thấp lên cao có thấm nhuần tư tưởng này không, tổ chức các biện pháp để tất cả nhân viên nắm vững.

3 Tóm tắt ngắn gọn phương châm khác biệt trên một mẩu giấy, đủ để cho khách hàng, nhân viên, nhà đầu tư của mình hiểu.

4 Kiểm chứng trên các thành công của doanh nghiệp mình, cái nào gắn liền với nền tảng khác biệt

5 Đưa ra các nguyên tắc bất di bất dịch về giá trị, niềm tin, qui tắc ứng xử trên nền tảng khác biệt và thực thi ở mức độ 24/7

6 Đánh giá lại toàn bộ quá trình thực thi, và điều chỉnh.

Kiến thức bảo hiểm - Doãn Quỳnh Trang