Thành công nhanh gọn - phỏng vấn Kenrick Law, Senior Vice President ACR

Thị trường Indonesia và Myanmar có thể là miền đất hứa với nhiều công ty tái bảo hiểm muốn phát triển thêm ở Đông nam Á - không có nghĩa là công việc dễ dàng.

Đây là giai đoạn các công ty tái bảo hiểm nở rộ tại Đông nam Á. Thị trường tái bảo hiểm bành trướng nhanh chóng. Các chuyên gia ước tính phí bảo hiểm tài sản trách nhiệm tăng 10% bình quân trong thập niên tiếp theo.

Indonesia đang phát triển chóng mặt và đứng đầu trong nhóm các nước Đông nam Á, kế đến là Myanmar với tốc độ tăng phi mã. Mặc dù, thoạt nhìn tiềm năng là lớn, các nhà tái bảo hiểm cũng cảnh báo về dữ liệu thẩm định bảo hiểm là thiếu, và do vậy việc định giá sẽ rất khó khăn.

ACR Phó tổng đốc khách hàng, Kenrick Law hy vọng thị trường tái bảo hiểm ASEAN tăng trưởng 80% trong giai đoạn 2011 đến 2017

"IMF dự báo rằng GDP khu vực Đông nam Á sẽ vượt xa tốc độ tăng trưởng bình quân của các nước thành viên tổ chức Hợp tác Kinh tế và Phát triển" Law.

Như vậy, thị trường tái bảo hiểm sẽ tăng từ 6.1 tỷ kể từ hôm nay lên 10.3 tỷ USD trong 2017, trong khi độ thâm nhập bảo hiểm vào GDP ước tăng từ 0.79% trong giai đoạn 2007-2011 lên 0.84% trong khoảng 2012-2016. Law cho biết thêm về phí bảo hiểm có thể tăng từ 10% đến 12% từ 2012 đến 2017 so với tăng trưởng GDP bình quân là 4-6% cùng kỳ.

Tăng trưởng phí bảo hiểm tài sản trách nhiệm

Munich Re đã xác định "khu vực mới nổi châu Á sẽ có tăng trưởng mạnh nhất so với phần còn lại của thế giới". Insurance Market Outlook 2013 ấn bản của Munich Re ước tính dịch vụ tài sản trách nhiệm có thể tăng bình quân 10% cho đến 2020.

Như vậy, các nước mới nổi như Indonesia, Malaysia, Singapore và Thái lan sẽ tăng thị phần bảo hiểm của mình từ 8.4% trong 2012 lên 16.1% trong 2020 so với toàn cầu.

Munich Re dự báo tăng trưởng phí bảo hiểm tài sản trách nhiệm cũng trên 10% mỗi năm cho đến 2020.

Các nước Đông nam Á đang phát triển thị trường bảo hiểm tài sản trách nhiệm của mình tinh xảo hơn, nên thị trường bảo hiểm tài sản trách nhiệm sơ cấp sẽ giảm.

Báo cáo của Munich Re cũng cho thấy sự thay đổi tương tự cũng diễn ra trên thị trường tái bảo hiểm mặc dù phần tỷ lệ bảo hiểm cho các nước đã công nghiệp hóa đã thấp hơn so với bảo hiểm gốc rồi, vì xu hướng các thị trường mới nổi cần nhiều năng lực tái bảo hiểm hơn.

Indonesia sẽ được coi là ngôi sao tại khu vực. ACR tiên đoán quốc gia này sẽ tăng trưởng  bình quân hàng năm 12% từ 2012 đến 2017.

Munich Re, trong khi đó, trông đợi một Indonesia tăng trưởng mạnh nhất trong khu vực riêng về bảo hiểm tài sản trách nhiệm với phí bảo hiểm 9.9% bình quân hàng năm từ 2013 đến 2020. Trong khi đó ở Singapore sẽ là 6.5% Malaysia Thái lan 6.1% cùng kỳ.

Myanmar manh nha một thị trường

Law cho rằng Myanmar là điểm nóng. Kinh tế Myanmar mở cửa cho đầu tư nước ngoài sẽ là một bước khởi đầu giống như Việt nam

Ngành bảo hiểm Myanmar hiện giờ vẫn đang trong giai đoạn sơ khai nhưng đầy triển vọng đặc biệt là năng lượng, xây dựng. Nhu cầu bảo hiểm kỹ thuật trong 2 năm tới sẽ khủng.

Nhìn chung toàn bộ khu vực, Law cho rằng số người có mức thu nhập trung bình sẽ tăng đáng kể là động lực tăng trưởng cho các sản phẩm bảo hiểm con người, trong khi nhu cầu cho bảo hiểm cho các công trình cầu cống, tàu điện ngầm, nhà máy phát điện cũng sẽ tăng.

"Tôi cho rằng tái bảo hiểm sẽ đóng vai trò quan trọng hơn trong việc bảo vệ các doanh nghiệp bảo hiểm địa phương trước các khiếu nại lớn, vì vốn của họ có vẻ càng ngày càng thấp hơn so với giá trị bảo hiểm cần có" Law

Law tin rằng chính sách kiểm soát tài chính doanh nghiệp bảo hiểm so với số tiền bảo hiểm tại các quốc gia Đông  nam Á sẽ là "tiền đề cho nhu cầu tái bảo hiểm nở rộ chí ít trong ngắn hạn". Các nhà tái bảo hiểm đã thực thi kế hoạch tài chính để đón đầu nhu cầu này. ACR đã có văn phòng ở Việt nam trong năm qua. Văn phòng này cung cấp dịch vụ khách hàng về phát triển sản phẩm, quản trị rủi ro và thẩm định bảo hiểm.

Law xác định nhu cầu về kiến thức quản trị rủi ro của các nước Đông nam Á là rất lớn, không chỉ về năng lực tái bảo hiểm mà còn kiến thức kinh nghiệm quản trị rủi ro hiện đại.

Một nhà tái bảo hiểm khác cũng rất quan tâm đến thị trường Đông nam Á là Markel. Công ty này đã mở thêm văn phòng thứ 2 tại Malaysia trong 2012 ở Kuala Lumpur.

Sau khi thông báo về văn phòng mới ở Malaysia, giám đốc toàn cầu của Markel tại châu Á, Peter Phillips nói "Thời điểm chín muồi đã đến để mở văn phòng tiếp thị tại Malaysia. Chúng tôi sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng có các yêu cầu tinh xảo và tìm tòi phát hiện các nhu cầu sản phẩm mới để bảo hiểm cho các rủi ro quốc tế của khách hàng.

Tuy nhiên, mặc dù Indonesia được coi là tiên phong trong kỳ bùng nổ thị trường tái bảo hiểm khu vực Đông nam Á, thì cũng có một số cảnh báo đối với các nhà tái bảo hiểm khi tham gia thị trường này.

Lloyd's đã nhìn nhận lại việc định phí tại thị trường này, đặc biệt là bảo hiểm tài sản, phí bảo hiểm có thể nói là cạnh tranh khốc liệt.

Đơn vị định mức tín nhiệm AM Best đánh giá thị trường bảo hiểm, tái bảo hiểm phi nhân thọ tại Indonesia cho thấy có 87 công ty bảo hiểm trong 2010 trong đó 69 là công ty bảo hiểm nội địa, còn lại là liên doanh.

Châu Á đông nghẹt

Trong thị trường đông nghẹt này, theo đơn vị định mức tín nhiệm, một công ty bảo hiểm tìm kiếm một cơ hội khách hàng dù nhỏ cũng rất khó khăn.

Law khuyến nghị về sự phát triển của thị trường Đông nam Á trong giai đoạn sơ khai như hiện nay cũng là vấn đề quan ngại cho các công ty tái bảo hiểm.

Law "Pháp luật về bảo hiểm trong khu vực tiếp tục phát triển trong khi độ minh bạch về thông tin thẩm định bảo hiểm, số liệu thống kê, là thách thức lớn cho việc định phí, định giá phù hợp."

"Khoảng trống kiến thức sẵn có và chuyển tải kiến thức cộng thêm sự thiếu vắng chuyên gia đầu ngành trong khu vực sẽ nuôi dưỡng nhu cầu bảo hiểm trong khu vực khi kinh tế bùng nổ."

Một số câu hỏi/trả lời gần đây

Tại sao các công ty bảo hiểm tái bảo hiểm lại thích thú với các khu vực như Myanmar?

Chỉ còn một vài thị trường bảo hiểm lác đác vắng bóng tái bảo hiểm còn sót lại ở châu Á và trên thế giới như Myanmar. Với chính sách chính trị thay đổi, thị trường dần mở cửa và rào cản cấm vận dần gỡ bỏ cộng thêm giấy phép thành lập công ty bảo hiểm tư nhân là nguyên nhân chính.

Các công ty bảo hiểm tái bảo hiểm có thể tận dụng cơ hội tự do hóa ở Myanmar?

Mặc dù quốc gia này còn đóng cửa với các công ty bảo hiểm nước ngoài, trong vòng 2 đến 3 năm tới thị trường có thể mở cửa. Trong giai đoạn hiện nay, chúng ta cần có nghiên cứu phân tích.

Cơ hội nào ở Indonesia?

Ngày càng có nhiều công ty bảo hiểm nước ngoài, tham gia vào thị trường này trên cơ sở mua bán sát nhập. Thị trường Indonesia có mức thâm nhập của ngành bảo hiểm với nền kinh tế thấp, đặc biệt là số người có thu nhập trung bình ngày càng đông. Khi một nền kinh tế đi vào ổn định, đó là lúc cơ hôi để ngành bảo hiểm thâm nhập sâu vào kinh tế. Vào năm 2011, độ thâm nhập là 1.7% so với Trung quốc và Ấn độ là khá thấp

Kiến thức bảo hiểm - Doãn Quỳnh Trang

Đi tìm con đường sáng - phỏng vấn CEO của Swiss Re 9/2013

"Michel Liès một CEO luôn lạc quan trong mọi hoàn cảnh, một phần vì ông thành công trong nhiều năm, phần vì ông nhìn thấy cơ hội trong mọi hoàn cảnh." Ben Dyson

Các CEO tái bảo hiểm đều cho rằng thị trường có gam màu đen hoặc xám, trong khi Michel Liès CEO Swiss Re lại đánh giá khá lạc quan. Ông cho rằng vào thời điểm hiện tại, thị trường không phải là mảnh đất cằn cỗi, sa mạc hóa mà là một đại dương đầy ắp cơ hội chưa được quan tâm.

"Dưới 20% các tài sản lớn trên địa cầu được bảo hiểm, chúng ta còn hơn 80% thế giới chưa hề khai phá."

Lợi thế của Liès là ông đang lãnh đạo một Swiss Re hoàn toàn miễn nhiễm với cuộc khủng hoảng tài chính 2008 và tái cấu trúc Swiss Re ngay sau đó. Ông đang lãnh đạo một Swiss Re chỉ nhìn về tương lai, không bận tâm đến quá khứ. Vậy, Liès sẽ làm gì để huy động tài chính cho các cơ hôi mà ông đang thấy?

Tiếp bước người tiền nhiệm

Liès là CEO được hơn 1,5 năm nhưng không phải là nhân vật mới hoàn toàn của Swiss Re. Là người Luxembour, làm việc cho Swiss Re từ năm 1978 và trở thành một nhân vật trong hội đồng thành viên từ 2005.

Nhận chức từ Stefan Lippe 02/2012, người đã không mệt mỏi cải tổ, gột rửa hậu quả của khủng hoảng tài chính 2008 trong giai đoạn 2 năm sau khủng hoảng. Swiss Re đã tham gia canh bạc nợ dưới chuẩn và bị thiệt hại khá nặng nề.

Kết quả của canh bạc này đã lấy đi 1.1 tỷ USD trong năm 2008 và 11.4 tỷ Franc Thụy sỹ. Một lỗ thủng lớn trong bảng cân đối kế toán được vá víu bằng khoản đầu tư 3 tỷ Franc Thụy sỹ của Berkshire Hathaway.

Trong giai đoạn 2 năm ấy Lippe đã xây dựng lại một cấu trúc hoạt động mới cho Swiss re, chia công ty thành Tái bảo hiểm, bao gồm tài sản, trách nhiệm, nhân thọ và sức khỏe và Giải pháp doanh nghiệp, cung cấp dịch vụ bảo hiểm gốc cho các doanh nghiệp lớn, và Admin Re, bộ phận mua lại nhóm các hợp đồng nhân thọ đã khóa sổ và dịch vụ nhóm này đến hết giai đoạn hợp đồng. Mục tiêu là hướng nhiệm vụ của Swiss Re đến gần khách hàng hơn.

Kết quả Lippe đạt được là tiền đề vững chắc cho Liès. "Tôi vô cùng may mắn được tiếp quản một gia tài tuyệt vời với một cấu trúc vững chắc từ lý luận đến thực tiễn" Liès nói. "Thành quả này không hề phá hủy các giá trị doanh nghiệp đã được tạo dựng trước đó"

Nói như vậy không có nghĩa là mọi việc đều trôi chảy dưới thời của Liès. Môi trường lãi suất ngân hàng thấp có tác động không tốt lên khu vực nhân thọ. Gần đây, một cuộc ra soát cho thấy mảng kinh doanh tái bảo hiểm liên quan đến nhân thọ sức khỏe của Swiss Re từ 2000 đến 2004 đem lại lợi nhuận khoảng 500 triệu USD vào năm 2014.

Trong năm 2012, 3 tháng sau khi nhận nhiệm vụ, Swiss Re bán Admin Re Hoa kỳ cho Jackson National Life vì lợi nhuận thấp. Thương vụ này đem lại 900 triệu USD cho Swiss Re nhưng cũng làm Admin Re lỗ 900 triệu USD. Rõ ràng là Swiss Re đã đánh giá thấp vai trò chiến lược của Admin Re khi bán một đơn vị chiến lược. Vì vậy, Swiss re sẽ phải tập trung vào nhánh Admin Re tại châu Âu, và thuê ngoài để phục vụ khu vực đã bán.

Liès cho rằng để phục vụ khách hàng tốt, không nhất thiết phải tự bao thầu. Kinh nghiệm Admin Re trong 2 năm cho thấy, đứng từ giác độ tài chính đầu tư 100% vốn của mình cho một mô hình kinh doanh là lãnh phí.

Swiss Re tiết lộ là đang đàm phán sát nhập Admin Re châu Âu đầu tháng 7/2013 với Phoenix Group nhân thọ tại Anh.

Cơ hội mới

Liès khẳng định rằng cấu trúc mới của Swiss Re, tập trung nhiều hơn vào khách hàng và phân bổ vốn phù hợp giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược cho phép công ty có thể bơm vốn cần thiết khi có cơ hội.

Một vấn đề khác, "Đối với khách hàng lớn, dịch vụ của Swiss Re là có một không hai, tuy nhiên với các khách hàng nhỏ hơn, có khả năng sau này sẽ trở thành khách hàng lớn, chúng tôi cần hiểu rõ về chiến lược tầm nhìn dài hạn của họ chứ không chỉ đơn thuần năng lực thẩm định bảo hiểm.'' Liès

Các thị trường mới nổi bao gồm châu Á, Mỹ la tin và hơn nữa có thể là châu Phi có cơ hội rõ nét. "Chúng tôi quan ngại về tình hình giảm phát tại các nước khu vực châu Âu. Tuy nhiên, Swiss Re có thể hoạt động tích cực tại các khu vực đang phát triển mạnh"

Giống như các nhà tái bảo hiểm khác, Swiss Re không tham gia tái bảo hiểm cho phần lớn trách nhiêm tại thị trường Hoa kỳ do phí quá cạnh tranh. Tuy nhiên, xu hướng tỷ lệ phí tốt, kèm theo thẩm định bảo hiểm tốt có lợi nhuận kỹ thuật sẽ là một cơ hội trong tương lai, do tình hình lợi nhuận đầu tư ngày càng eo hẹp.

Một cỗ máy kinh doanh quan trọng nữa là Giải pháp doanh nghiệp cho các công ty bảo hiểm. Cỗ máy này bắt nguồn là đơn vị kinh doanh tái bảo hiểm tạm thời. Các doanh nghiệp bảo hiểm lớn càng ngày mong muốn tìm kiếm giải pháp chuyển tái thuần cho nhiều nhà tái chứ không mong muốn chuyển toàn bộ cho một vài nhà tái để họ tiếp tục làm nhượng tái.

Hơn nữa, trên 80% rủi ro chưa được bảo hiểm chạm tới. "Có vô số các rủi ro trên hành tinh này chưa nằm trong tầm ra-đa của doanh nghiệp bảo hiểm. Chúng tôi đang dấn thân vào các khu vực đó. Có thể là đi từ vi mô, đầu tư xây dựng sản phẩm mới, hoặc từ vĩ mô, khai thác bảo hiểm cho tài sản, cơ sở hạ tầng của chính phủ, hoặc cung cấp cấu trúc bảo hiểm cho thiên tai, thảm họa, hoặc bảo hiểm thêm cho những cá nhân đang bảo hiểm dưới giá trị."

Một vấn đề hiện tại là bằng cách nào để bơm vốn đủ cho các cơ hội trên. Quay về cơ bản, tái bảo hiểm thuần túy, Swiss Re nên tốt hơn hết là sử dụng hiệu quả năng lực tài chính sẵn có triển khai vốn vào các khu vực cần thiết nhất trong từng giai đoạn. Đại dương rộng lớn phía trước, chắc chắn không có một nhà tái bảo hiểm nào có đủ khả năng bảo vệ trên 80% rủi ro chưa bảo hiểm. Do vậy, Swiss Re sẽ tự lực phát triển chứ không tìm tha lực tài chính.

Mua bán sát nhập có thể hỗ trợ Giải pháp doanh nghiệp bành trướng mạnh tại các thị trường mới nổi. Swiss Re không chọn giải pháp mua toàn bộ hay phần nhiều mà chọn phương án mua chung với một vài đội chơi tại khu vực. Và các đội chơi cũng phải có một số năng lực cốt lõi phù hợp với chiến lược của Swiss Re. Tổng tài chính ước tính cho Giải pháp doanh nghiệp có thể vài trăm triệu USD.

Admin Re đóng vai trò tìm kiếm thương vụ mua bán sát nhập và tìm kiếm các đồng đội tài chính cũng như năng lực phù hợp.

Tạo thêm nhiều động lực

Swiss Re hiện nay có cấu trúc tốt hơn nhiều so với 2008 và có kế hoạch rõ ràng để phát triển trên nền tảng các cơ hội.

Nhưng Liès không hề thỏa mãn. Khi cấu trúc mới đã được định hình vào 2010, công ty cũng đã đặt ba mục tiêu tài chính cho giai đoạn 2011-2016. Các mục tiêu này là đạt được ROE 700 điểm trên lãi suất phi rủi ro bình quân 5 năm, phát triển ở mức 10% bình quân hàng năm cả về lợi nhuận cũng như giá trị doanh nghiệp.

Swiss Re đang từng bước hoàn thành kế hoạch, nhưng cũng không ngừng đẩy mạnh. Ngay cả khi công việc đang tiến triển tốt theo kế hoạch, cần phải làm việc theo kế hoạch, thực hiện kế hoạch, không phải chỉ vì kế hoạch mà vì khách hàng, và cổ đông.

Với 80% rủi ro trên thế giới chưa chạm tới, chúng ta còn quá nhiều việc phải làm.

Bài phỏng vấn tại Hội nghị Tái bảo hiểm Monte Carlo đầu tháng 9/2013

Thông tin tái bảo hiểm quốc tế - Doãn Quỳnh Trang

Thức tỉnh với phơi nhiễm thiên tai ở châu Á

Năm 2011 là dấu hiệu cảnh báo cho ngành bảo hiểm. 2/3 của 116 tỷ đô la Mỹ khiếu nại rủi ro thiên tai đều từ châu Á. Các nhà tái bảo hiểm giải quyết thế nào với phơi nhiễm thiên tai tại khu vực?

Các công ty tái bảo hiểm toàn cầu đang hiện diện ngày càng nhiều tại châu Á trong thập niên gần đây, thiết lập văn phòng tại Singapore, đạt được chứng nhận kinh doanh tại nhiều thị trường, mua bán sát nhập các công ty nội địa, liên doanh liên kết để cạnh tranh với các doanh nghiệp nội địa. Mục tiêu là tìm lợi thế tại các thị trường mới nổi còn có khả năng phát triển, trong khi các thị trường đã phát triển thì cơ hội tăng trưởng là không nhiều. Hơn nữa mở rộng sang thị trường mới có mục tiêu đa dạng hóa danh mục, tăng thêm số đông để trung hòa bớt các rủi ro thiên tai.

Các đơn vị đánh giá tín nhiệm, cũng như pháp luật trong nước đòi hỏi các công ty tái bảo hiểm phải đa dạng hóa danh mục ra các khu vực khác nhau. Nhưng các khu vực này lại chưa có mô hình dự báo thiên tai. Trong khi điều này là mấu chốt trong phát triển chiến lược doanh nghiệp tái bảo hiểm, thì tình hình giải quyết tổn thất thiên tai năm 2011 đặc biệt là vụ lụt ở Thái lan đã lấy đi 15 đến 20 tỷ đô la Mỹ (Guy Carpenter). Mặc dù tổn thất thiên tai có thể được cải thiện, nhưng quản trị thẩm định rủi ro trong dài hạn vẫn còn chưa có lời giải.

“Có rất nhiều thiên tai xảy ra trong năm 2011 nằm ngoài khả năng tưởng tượng”, George Attard, Aon Benfield, chủ nhiệm phòng phân tích dữ liệu châu Á Thái bình dương, “Động đất ở New Zealand chẳng hạn, xảy ra do một đường nứt chưa biết trong hệ thống, sự kiện xảy ra kèm theo với đất chảy cũng là sự kiện chưa được lên mô hình dự báo. Tại Nhật, trận động đất Tohoku có cường độ lớn hơn dự báo trong mô hình. Ở Thái lan, mọi chương trình dự báo đều chỉ nhắm vào rủi ro động đất và bão cho đến khi có trận lụt xảy ra.

“Các sự cố trên đều vượt khỏi phạm vi đã dự báo trước đó. Rất nhiều công ty tái bảo hiểm trước đó nhận tái khu vực châu Á Thái bình dương với mong muốn đa dạng hóa rủi ro, nhưng có lẽ nhận tái khu vực này cần chú trọng về tích tụ và thẩm định rủi ro kỹ trong trường hợp khu vực bị nhiều loại thiên tai ảnh hưởng”.

Một sự cố thiên tai, hiện nay, có thể ảnh hưởng toàn cầu. Chuỗi cung ứng gián đoạn đã góp phần lớn vào tổn thất của trận động đất Tohoku và trận lụt ở Thái lan. Trận lụt này xảy ra trên 7 khu công nghiệp chính tại trung tâm Thái lan. Là khu vực sản xuất đĩa cứng máy tính lớn, các công ty máy tính đã không thể lấy hàng được của nhà cung cấp trong một khoảng thời gian dài và giá của đĩa cứng đã tăng hơn gấp đôi.

“Tại Thái lan, các nhà sản xuất của Nhật tập trung đông đảo tại khu vực bị lụt” Attard, “Chuỗi cung ứng bị ảnh hưởng tới nhiều phạm vi công nghiệp khác nhau, từ sản xuất máy tính đến thiết bị xe hơi cho châu Âu, máy ảnh. Do vậy cần phải đánh giá cụ thể hơn về các nhà cung cấp, ngành nghề và rủi ro tiềm tàng.”

Do vậy, điều kiện điều khoản cũng cần đánh giá lại, đặc biệt là các nước chưa có mô hình dự báo thiên tai, hoặc mô hình dự báo thiên tai có yếu kém. “Thay đổi nhiều nhất, chủ yếu là các yêu cầu thông tin từ phía các công ty tái bảo hiểm, không chỉ các thông tin chi tiết về rủi ro, mà còn thông tin về chiến lược thẩm định rủi ro của công ty bảo hiểm. Thông tin yêu cầu sẽ nhắm vào định lượng và độ am hiểu các thiên tai không có mô hình dự báo.

Mô hình dự báo thiên tai đã phát triển khá mạnh trong 2 năm gần đây, với đầu tư lớn từ phía các công ty thiết kế mô hình dự báo, môi giới, công ty tái bảo hiểm để định vị hầu hết các thiên tai hay chí ít xây dựng các phương án hậu quả khi có một sự cố thiên tai cụ thể. Rất nhiều công ty đã quan sát tiến triển vụ lụt ở Jakarta tháng 1/2013. Và câu hỏi đặt ra là trận lụt sắp tới ở Thái sẽ bắt nguồn từ đâu?

Sự thay đổi đồng nghĩa với việc dữ liệu đầu vào phải được nâng cấp và phương pháp thẩm định rủi ro cũng phải tốt hơn. James Few, CEO Aspen Re cho rằng ký ức thì không bền, trong khi mức độ cạnh tranh tại khu vực là rất khốc liệt.

Gián đoạn chuỗi cung ứng chiếm phần lớn trong động đất Tohoku và lụt Thái lan.

James Few, cho rằng “Có khá nhiều hiểm họa thiên tai không có mô hình dự báo, hoặc mô hình dự báo không đáp ứng được, và các hiểm họa này đã được bảo hiểm mà không tính phụ phí. Hoặc các nhà thẩm định rủi ro chỉ đơn thuần căn cứ trên kết quả của mô hình dự báo còn khiếm khuyết. Các hiểm họa này tích tụ rất lớn và thậm chí được bảo hiểm miễn phí theo đơn.

Aspen Re có một mô hình mới mua, bao gồm một số các hiểm họa, các công ty tái bảo hiểm sẽ định giá tốt hơn và nhận định tích tụ chuẩn hơn. Các công ty bảo hiểm gốc là đơn vị cung cấp dữ liệu chuẩn cho các công ty tái bảo hiểm. Tuy nhiên, điều đó vẫn chưa đủ.

Định giá càng ngày càng cạnh tranh sau khi tăng phí đáng kể sau tổn thất lịch sử 2011. Trong khi các công ty tái bảo hiểm bỏ rơi một số thị trường bị tổn thất nặng nề, như CCR, các công ty khác như Bershire Hathaway và Fairfax ngay lập tức trám chỗ trống. Số tiền và số năm tăng giá cần thiết bù cho tổn thất lịch sử đã không xảy ra vì nguồn cung tài chính của tái bảo hiểm cho ngành bảo hiểm không giảm sút và không bị áp lực thay đổi như mong đợi.

Nhà tái bảo hiểm sẽ phải đối diện một sự thật là châu Á sẽ phát sinh nhiều tổn thất thiên tai trong các năm tới với cường độ và tần suất theo cấp số. Các tham số khác vẫn như dự báo sẽ là tốc độ thâm nhập của ngành bảo hiểm vào nền kinh tế vẫn phát triển đều, tốc độ đô thị hóa vẫn nhanh chóng mặt, độ phát triển tài sản vì thế cũng gia tăng nhanh kèm theo đó sẽ là giá trị tài sản phơi nhiễm hiểm họa thiên nhiên lớn dần lên. Khiếu nại từ thảm họa thiên nhiên vì thế cũng sẽ tăng nhanh trong tương lai.

“Các thị trường đặc biệt là Đông nam Á trong giai đoạn phát triển nóng trong thập niên tới, kết quả là rủi ro tích tụ phơi nhiễm thiên tai tại các thành phố lớn, các khu vực trọng điểm” Clarence Wong, Swiss Re Tổng đốc kinh tế châu Á cho rằng, “Trong khi đó, vốn FDI vào khu vực Đông nam Á theo hình thức khu vực kinh tế đặc biệt, hay khu chế xuất chẳng hạn, và độ tập trung giá trị tại các khu vực kinh tế này sẽ gia tăng đáng kể các tổn thất lớn trong tương lai.

Swiss Re dự đoán Trung quốc sẽ trở thành thị trường bảo hiểm phi nhân thọ lớn thứ 2 trên thế giới trong năm 2121. Bình quân, tổn thất kinh tế do thiên tai ở Trung quốc chiếm 3% GDP.

“Trung quốc rất mong manh trước bất kỳ một sự cố thiên tai nào”, Wong nói. “Bên cạnh bão và động đất, Trung quốc cũng yếu đuối khi có lụt vì đô thị hóa đan xen công nghiệp hóa. Gần đây, một nửa dân số đã sống tại thành phố. Với mật độ đô thị như vậy, rất nhiều khu vực, tỉnh lỵ sẽ chịu ảnh hưởng khốc liệt khi có lụt. Đây là yếu tố quan trọng khi chúng tôi định giá cũng như thiết lập điều kiện điều khoản cho thiên tai”

Thông tin tái bảo hiểm quốc tế - Doãn Quỳnh Trang

Giữ chân người tài (tiếp theo và hết)

Lồng vào chiến lược

Rất nhiều công ty bê nguyên si chương trình phát triển nhân sự từ mô hình của các công ty khác vào không quan tâm đến mục tiêu của doanh nghiệp mình là gì. Các ứng viên tiềm năng có phẩm chất riêng và chương trình quản lý nhân sự phải tuân theo chiến lược doanh nghiệp. Nếu xây dựng chương trình nhân sự đơn giản là phát triển cá nhân trong nấc thang danh vọng trong nghề nghiệp thì chắc chắn sẽ không đáp ứng được định hướng nhân tài của doanh nghiệp. Không có lãnh đạo xuất sắc trên mọi phương diện. Nghiên cứu nhóm ứng viên của GE sau này trở thành CEO của các doanh nghiệp khác cho thấy, một số đem lại hàng loạt giá trị cho doanh nghiệp, số khác là thảm họa. Các ứng viên này đều có chung một xuất phát điểm, nhưng doanh nghiệp đón nhận họ chỉ thành công khi có chiến lược, tổ chức và có ngành nghề phù hợp.

Ví dụ, chiến lược là phát triển thị trường mới nổi, thì phải chọn những người có khả năng hoạt động trong nhiều lĩnh vực, linh hoạt trong môi trường lạ lẫm. Ngược lại, doanh nghiệp có chiến lược cắt giảm chi phí, cần chọn người có kỷ luật cao và tập trung vào kết quả.

Các doanh nghiệp có bề dày về chương trình này thường bắt đầu bằng lấy chiến lược doanh nghiệp làm trọng tâm, sau đó thường xuyên rà soát các mục tiêu ưu tiên để định hình lại nhóm cán bộ nguồn. Từ các nghiên cứu thực nghiệm, doanh nghiệp nào lên chương trình linh hoạt theo chiến lược sẽ phát huy tác dụng tốt.

Một nguyên tắc nữa là, việc lên chương trình này không phải là việc riêng của bộ phận nhân sự. Nếu không có sự tham gia tích cực của lãnh đạo doanh nghiệp, chương trình sẽ đoản thọ. Việc khó khăn là làm sao cho cán bộ cao cấp phải tham gia vào chương trình này ngay từ đầu, nếu không nó sẽ hoàn toàn vô dụng.

Lựa chọn kỹ càng

Lựa chọn sai là lãng phí vô cùng lớn. Chi phí đào tạo và phát triển nhân sự mất mát là chuyện nhỏ. Sư thất vọng và bất tín của các nhân viên đối với chương trình này mới là nguy hiểm. Hơn nữa ứng viên thực sự có tiềm năng bị loại bỏ và sự chán trường của họ mới là mất mát lớn.

Nhận diện ứng viên tài năng

Trong các cuộc bình bầu hàng năm, lãnh đạo phải chỉ định ra các ứng viên tiềm năng thuộc quyền. Công ty dịch vụ tài chính Caribbean, Italian Unity, ngân hàng Cypriot yêu cầu các trưởng phòng phải chỉ định được các nhân viên tiềm năng. Một số công ty khác, trưởng phòng, ngoài việc chỉ định nhân viên thuộc quyền, còn phải chỉ ra được các ứng viên ở các phòng ban khác. Ngân hàng Danish, hãng hàng không European, công ty truyền thông Scandinavian cho phép nhân viên tự ứng cử. Tuy nhiên các họat động này không cưỡng chế vì đa phần sự chỉ định là chủ quan. Tất cả mọi chỉ định phải được kiểm tra trong hoàn cảnh cụ thể.

Bình chọn hàng năm thường có tính khách quan hơn. Nghiên cứu cho thấy độ an toàn của phương pháp này, nhưng bình chọn hàng năm chỉ là một. Hơn nữa một nhân viên có hiệu quả làm việc tốt không thể là yếu tố cốt lõi của một lãnh đạo giỏi, và vì vậy những cá nhân này vẫn cần có nhận xét và đóng góp chủ quan của các lãnh đạo cao cấp hơn.

Sau bước nhận diện là phát triển nhân tài và đánh giá tiến trình. Nhiều doanh nghiệp Bắc Mỹ sử dụng công cụ kiểm tra cá tính trong khi khu vực Châu Á và Phi thì không. Mặc dù cá tính là điều kiện tiên quyết, nhưng các công cụ kiểm tra cá tính cho kết quả không mấy chính xác. Các công cụ này thường do cá nhân tự viết nên họ có khả năng báo cáo sai lệch. Cách tốt nhất là phỏng vấn trực tiếp và đánh giá của các lãnh đạo. Một số doanh nghiệp sử dụng công cụ đo đạc tâm lý.

Phần lớn các doanh nghiệp tự xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên có sự đóng góp của chuyên gia. Chuyên gia bên ngoài thường có tính khách quan và có hệ thống qui chuẩn so sánh với các ứng viên bên ngoài.

Phương pháp đánh giá cũng như người tiến hành đánh giá là rất quan trọng. Phần lớn các ứng viên thường quá tự tin vào mình, và lãnh đạo thường cũng không có kinh nghiệm dự đoán năng lực của các ứng viên. Tuy nhiên may mắn là hệ thống lựa chọn ứng viên có thể hoàn thiện dần theo thời gian.

Thông báo khéo léo. Dấu diếm thông tin phân loại nhân viên chưa hẳn là biện pháp tốt. Nghiên cứu 225 công ty trong 10 ngành công nghiệp, cho kết quả là 78% không thông báo cho nhân viên biết về tiềm năng của mình, trong khi 90% nhân viên đã biết trước họ đã lọt vào vị trí nào trong bảng xếp hạng. Kết luận nữa là nếu thông báo cho nhân viên, thì năng xuất tăng, khả năng giữ chân người tài tốt hơn.

Đây là vấn đề tế nhị, thông tin cởi mở sẽ làm mất lòng các nhân viên khác và làm các ứng viên tiềm năng khó xử nếu họ không hoàn thành nhiệm vụ. Cần có sự minh bạch và nhất quán để các nhân viên biết mình có triển vọng và chấp nhận khi không đạt. Các hệ thống thiếu minh bạch thường là quá chủ quan hoặc bất công nên nếu công khai sẽ không thể chống đỡ nổi dư luận.

Thường thì cán bộ nhân sự sẽ đối thoại trực tiếp với các nhân viên lý do họ được hoặc không được lựa chọn vào nhóm nòng cốt, gián tiếp thông báo và đưa họ vào các vị trí mới với công việc khác phù hợp hơn để phát triển. Then chốt vẫn là sự minh bạch.

Phát triển nhân lực

Đào tạo chỉ là vấn đề nhỏ đối với các ứng viên tiềm năng. Cái họ cần là tự hoàn thiện mình cùng với các khóa huấn luyện đặc biệt. Thay đổi thái độ cũng như cá tính là việc khó, nhưng kết hợp của truyền đạt kinh nghiệm, đào tạo, động viên, định hướng tư tưởng, huấn luyện cũng có tác dụng đáng kể. Lãnh đạo cần phải có đóng góp trong việc định hướng tư tưởng nhân viên.

Các lãnh đạo phải là thày giáo, trong phần lớn các khóa đào tạo nội bộ. Các ứng viên tiềm năng cần có sự hiện diện của thế hệ đàn anh, cũng như hình tượng lãnh đạo của doanh nghiệp. CEO, và nhóm lãnh đạo nên gặp gỡ trực tiếp từng người và phỏng vấn về bước đường của các ứng viên. Ví dụ như bạn cảm thấy gì khi được gia nhập vào nhóm nòng cốt? bạn có được quan tâm phát triển đúng mức? bạn có được lãnh đạo trực tiếp đào tạo? Cách nào tôi, CEO, có thể giúp bạn? bạn có suy nghĩ gì về chương trình? Sự hiện diện của CEO nâng cao vai trò của chương trình.

Luân chuyển cán bộ. Đây là biện pháp nâng tầm kinh nghiệm của cán bộ, là đòn bẩy kỹ năng nhân viên lên các vị trí đòi hỏi độ phức tạp. 84% doanh nghiệp thành công đều áp dụng phương pháp này. Luân chuyển là nâng tầm độ lớn và phạm vi công việc của trưởng phòng, là hoán đổi văn phòng ra kinh doanh và kinh doanh về văn phòng, hoán đổi luôn cả chức năng giữa các phòng ban, ở doanh nghiệp lớn có thể là hoán chuyển địa lý. Phương châm của luân chuyển cán bộ là thử thách công việc chứ không phải là chồng chất công việc.

Luân chuyển cán bộ tốn nhiều chi phí, nên việc lựa chọn nhóm được luân chuyển phải cân nhắc dựa trên chiến lược doanh nghiệp.

Thưởng và động viên. Rất nhiều doanh nghiệp coi việc phân loại đã là tốt cho nhân viên rồi. Nhưng các doanh nghiệp tốt, thường đưa ra mức thưởng động viên và cách thức chi trả.

Tiền chỉ là một phần trong gói động viên, giải thưởng, bằng khen giấy chứng nhận phát huy tác dụng tốt, do việc trả thù lao cao sẽ làm nản lòng nhân viên khác

Con người là tài sản của doanh nghiệp, ứng viên tiềm năng là giá trị tương lai. Việc tìm kiếm và phát triển là việc khó và không có công thức chung, chỉ có các kết luận đáng tin dựa trên các doanh nghiệp đi trước, những công ty đã, đang đương đầu với cuộc chiến nhân sự.

Tóm tắt chương trình nhân sự tiềm năng

Bước 1, lên chương trình cho riêng doanh nghiệp mình

Bước 2, lựa chọn ứng viên tiềm năng thông qua đánh giá khách quan và hậu quả sẽ nghiêm trọng nếu lựa chọn sai

Bước 3, Luân chuyển cán bộ theo định hướng phát triển của từng ứng viên

Bước 4, trung thực, minh bạch trước mọi đối tượng, im lặng khi chương trình quá chủ quan hoặc bất công.

Kiến thức bảo hiểm - Doãn Quỳnh Trang