Giữ chân người tài (tiếp theo và hết)

Lồng vào chiến lược

Rất nhiều công ty bê nguyên si chương trình phát triển nhân sự từ mô hình của các công ty khác vào không quan tâm đến mục tiêu của doanh nghiệp mình là gì. Các ứng viên tiềm năng có phẩm chất riêng và chương trình quản lý nhân sự phải tuân theo chiến lược doanh nghiệp. Nếu xây dựng chương trình nhân sự đơn giản là phát triển cá nhân trong nấc thang danh vọng trong nghề nghiệp thì chắc chắn sẽ không đáp ứng được định hướng nhân tài của doanh nghiệp. Không có lãnh đạo xuất sắc trên mọi phương diện. Nghiên cứu nhóm ứng viên của GE sau này trở thành CEO của các doanh nghiệp khác cho thấy, một số đem lại hàng loạt giá trị cho doanh nghiệp, số khác là thảm họa. Các ứng viên này đều có chung một xuất phát điểm, nhưng doanh nghiệp đón nhận họ chỉ thành công khi có chiến lược, tổ chức và có ngành nghề phù hợp.

Ví dụ, chiến lược là phát triển thị trường mới nổi, thì phải chọn những người có khả năng hoạt động trong nhiều lĩnh vực, linh hoạt trong môi trường lạ lẫm. Ngược lại, doanh nghiệp có chiến lược cắt giảm chi phí, cần chọn người có kỷ luật cao và tập trung vào kết quả.

Các doanh nghiệp có bề dày về chương trình này thường bắt đầu bằng lấy chiến lược doanh nghiệp làm trọng tâm, sau đó thường xuyên rà soát các mục tiêu ưu tiên để định hình lại nhóm cán bộ nguồn. Từ các nghiên cứu thực nghiệm, doanh nghiệp nào lên chương trình linh hoạt theo chiến lược sẽ phát huy tác dụng tốt.

Một nguyên tắc nữa là, việc lên chương trình này không phải là việc riêng của bộ phận nhân sự. Nếu không có sự tham gia tích cực của lãnh đạo doanh nghiệp, chương trình sẽ đoản thọ. Việc khó khăn là làm sao cho cán bộ cao cấp phải tham gia vào chương trình này ngay từ đầu, nếu không nó sẽ hoàn toàn vô dụng.

Lựa chọn kỹ càng

Lựa chọn sai là lãng phí vô cùng lớn. Chi phí đào tạo và phát triển nhân sự mất mát là chuyện nhỏ. Sư thất vọng và bất tín của các nhân viên đối với chương trình này mới là nguy hiểm. Hơn nữa ứng viên thực sự có tiềm năng bị loại bỏ và sự chán trường của họ mới là mất mát lớn.

Nhận diện ứng viên tài năng

Trong các cuộc bình bầu hàng năm, lãnh đạo phải chỉ định ra các ứng viên tiềm năng thuộc quyền. Công ty dịch vụ tài chính Caribbean, Italian Unity, ngân hàng Cypriot yêu cầu các trưởng phòng phải chỉ định được các nhân viên tiềm năng. Một số công ty khác, trưởng phòng, ngoài việc chỉ định nhân viên thuộc quyền, còn phải chỉ ra được các ứng viên ở các phòng ban khác. Ngân hàng Danish, hãng hàng không European, công ty truyền thông Scandinavian cho phép nhân viên tự ứng cử. Tuy nhiên các họat động này không cưỡng chế vì đa phần sự chỉ định là chủ quan. Tất cả mọi chỉ định phải được kiểm tra trong hoàn cảnh cụ thể.

Bình chọn hàng năm thường có tính khách quan hơn. Nghiên cứu cho thấy độ an toàn của phương pháp này, nhưng bình chọn hàng năm chỉ là một. Hơn nữa một nhân viên có hiệu quả làm việc tốt không thể là yếu tố cốt lõi của một lãnh đạo giỏi, và vì vậy những cá nhân này vẫn cần có nhận xét và đóng góp chủ quan của các lãnh đạo cao cấp hơn.

Sau bước nhận diện là phát triển nhân tài và đánh giá tiến trình. Nhiều doanh nghiệp Bắc Mỹ sử dụng công cụ kiểm tra cá tính trong khi khu vực Châu Á và Phi thì không. Mặc dù cá tính là điều kiện tiên quyết, nhưng các công cụ kiểm tra cá tính cho kết quả không mấy chính xác. Các công cụ này thường do cá nhân tự viết nên họ có khả năng báo cáo sai lệch. Cách tốt nhất là phỏng vấn trực tiếp và đánh giá của các lãnh đạo. Một số doanh nghiệp sử dụng công cụ đo đạc tâm lý.

Phần lớn các doanh nghiệp tự xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên có sự đóng góp của chuyên gia. Chuyên gia bên ngoài thường có tính khách quan và có hệ thống qui chuẩn so sánh với các ứng viên bên ngoài.

Phương pháp đánh giá cũng như người tiến hành đánh giá là rất quan trọng. Phần lớn các ứng viên thường quá tự tin vào mình, và lãnh đạo thường cũng không có kinh nghiệm dự đoán năng lực của các ứng viên. Tuy nhiên may mắn là hệ thống lựa chọn ứng viên có thể hoàn thiện dần theo thời gian.

Thông báo khéo léo. Dấu diếm thông tin phân loại nhân viên chưa hẳn là biện pháp tốt. Nghiên cứu 225 công ty trong 10 ngành công nghiệp, cho kết quả là 78% không thông báo cho nhân viên biết về tiềm năng của mình, trong khi 90% nhân viên đã biết trước họ đã lọt vào vị trí nào trong bảng xếp hạng. Kết luận nữa là nếu thông báo cho nhân viên, thì năng xuất tăng, khả năng giữ chân người tài tốt hơn.

Đây là vấn đề tế nhị, thông tin cởi mở sẽ làm mất lòng các nhân viên khác và làm các ứng viên tiềm năng khó xử nếu họ không hoàn thành nhiệm vụ. Cần có sự minh bạch và nhất quán để các nhân viên biết mình có triển vọng và chấp nhận khi không đạt. Các hệ thống thiếu minh bạch thường là quá chủ quan hoặc bất công nên nếu công khai sẽ không thể chống đỡ nổi dư luận.

Thường thì cán bộ nhân sự sẽ đối thoại trực tiếp với các nhân viên lý do họ được hoặc không được lựa chọn vào nhóm nòng cốt, gián tiếp thông báo và đưa họ vào các vị trí mới với công việc khác phù hợp hơn để phát triển. Then chốt vẫn là sự minh bạch.

Phát triển nhân lực

Đào tạo chỉ là vấn đề nhỏ đối với các ứng viên tiềm năng. Cái họ cần là tự hoàn thiện mình cùng với các khóa huấn luyện đặc biệt. Thay đổi thái độ cũng như cá tính là việc khó, nhưng kết hợp của truyền đạt kinh nghiệm, đào tạo, động viên, định hướng tư tưởng, huấn luyện cũng có tác dụng đáng kể. Lãnh đạo cần phải có đóng góp trong việc định hướng tư tưởng nhân viên.

Các lãnh đạo phải là thày giáo, trong phần lớn các khóa đào tạo nội bộ. Các ứng viên tiềm năng cần có sự hiện diện của thế hệ đàn anh, cũng như hình tượng lãnh đạo của doanh nghiệp. CEO, và nhóm lãnh đạo nên gặp gỡ trực tiếp từng người và phỏng vấn về bước đường của các ứng viên. Ví dụ như bạn cảm thấy gì khi được gia nhập vào nhóm nòng cốt? bạn có được quan tâm phát triển đúng mức? bạn có được lãnh đạo trực tiếp đào tạo? Cách nào tôi, CEO, có thể giúp bạn? bạn có suy nghĩ gì về chương trình? Sự hiện diện của CEO nâng cao vai trò của chương trình.

Luân chuyển cán bộ. Đây là biện pháp nâng tầm kinh nghiệm của cán bộ, là đòn bẩy kỹ năng nhân viên lên các vị trí đòi hỏi độ phức tạp. 84% doanh nghiệp thành công đều áp dụng phương pháp này. Luân chuyển là nâng tầm độ lớn và phạm vi công việc của trưởng phòng, là hoán đổi văn phòng ra kinh doanh và kinh doanh về văn phòng, hoán đổi luôn cả chức năng giữa các phòng ban, ở doanh nghiệp lớn có thể là hoán chuyển địa lý. Phương châm của luân chuyển cán bộ là thử thách công việc chứ không phải là chồng chất công việc.

Luân chuyển cán bộ tốn nhiều chi phí, nên việc lựa chọn nhóm được luân chuyển phải cân nhắc dựa trên chiến lược doanh nghiệp.

Thưởng và động viên. Rất nhiều doanh nghiệp coi việc phân loại đã là tốt cho nhân viên rồi. Nhưng các doanh nghiệp tốt, thường đưa ra mức thưởng động viên và cách thức chi trả.

Tiền chỉ là một phần trong gói động viên, giải thưởng, bằng khen giấy chứng nhận phát huy tác dụng tốt, do việc trả thù lao cao sẽ làm nản lòng nhân viên khác

Con người là tài sản của doanh nghiệp, ứng viên tiềm năng là giá trị tương lai. Việc tìm kiếm và phát triển là việc khó và không có công thức chung, chỉ có các kết luận đáng tin dựa trên các doanh nghiệp đi trước, những công ty đã, đang đương đầu với cuộc chiến nhân sự.

Tóm tắt chương trình nhân sự tiềm năng

Bước 1, lên chương trình cho riêng doanh nghiệp mình

Bước 2, lựa chọn ứng viên tiềm năng thông qua đánh giá khách quan và hậu quả sẽ nghiêm trọng nếu lựa chọn sai

Bước 3, Luân chuyển cán bộ theo định hướng phát triển của từng ứng viên

Bước 4, trung thực, minh bạch trước mọi đối tượng, im lặng khi chương trình quá chủ quan hoặc bất công.

Kiến thức bảo hiểm - Doãn Quỳnh Trang