Giữ chân người tài

(Claudio Fernandez-Araoz, Boris Groysberg và Nitin Nohria –2011)

(Harvard Business Review – số tháng 10 2011 trang 76)

Cuộc chiến giành giật người tài chưa bao giờ kết thúc ngay cả trong những ngành nghề ổn định. 15% các doanh nghiệp Bắc Mỹ và Á tin rằng họ có đủ người thừa kế các vị trí then chốt. Ở châu Âu, 30% doanh nghiệp không đoan chắc về chất lượng cũng như số lượng nhân sự tốt của mình. Trong các lĩnh vực cần sự phát triển vượt bậc, tại các thị trường mới nổi, nguồn cung nhân sự cấp cao càng hiếm, và sự thiếu hụt này còn kéo dài trong 2 thập kỷ nữa.

Giải pháp là xây dựng chương trình đào tạo nhân sự cao cấp nhắm vào một số cá nhân tiềm năng trở thành lãnh đạo, nhằm khuyến khích các quản trị viên phấn đấu và tạo điều kiện cho công ty phát hiện thêm những cá nhân nổi bật

Chương trình này rất khó thực thi vì khá nhiều nguyên nhân. Tiêu chuẩn thường phức tạp và các cá nhân thường không hiểu mình có thuộc nhóm triển vọng hay không. Lãnh đạo cũng rất khó để cân nhắc lựa chọn những người có năng lực cần phát triển và nhu cầu hiện tại của doanh nghiệp. Sự thất vọng của một nhóm cá nhân đóng góp nhiều nhưng không được vào danh sách hạt nhân. Ngoài ra sự lựa chọn cũng có thể sai lầm, khi các cá nhân này không đáp ứng được mong mỏi. Và điều chắc chắn là chương trình này không hoạt động thường xuyên nên hiệu quả đầu tư thường bỏ ngỏ.

Nghiên cứu 70 doanh nghiệp xuyên quốc gia nổi tiếng với hơn 600 lãnh đạo tiềm năng về đề tài này rút ra một số ý kiến rất giá trị, mặc dù các chương trình này chưa được thời gian kiểm chứng. Kết quả cho thấy, Hoạt động đào tạo cán bộ nguồn bao gồm (1) xây dựng được các tiêu chí chiến lược ưu tiên đào tạo lãnh đạo phù hợp với doanh nghiệp, (2) lựa chọn các cá nhân có năng lực và thông báo thật tế nhị cho họ (3) quản trị cán bộ nguồn thông qua chương trình phát triển, chế độ lương thưởng và động viên.

Không có công thức chung cho chương trình này, tương tự như việc đem một nhân sự giỏi từ nơi khác về để mong rằng ngay lập tức doanh nghiệp mình sẽ hiệu quả. Nếu chiến lược là mở rộng quyết liệt bằng cách thâu tóm mua bán sát nhập, chương trình nhân sự sẽ khác hẳn với một doanh nghiệp có chiến lược dùng đội ngũ lãnh đạo giá rẻ thông qua cải thiện sản phẩm.

Lãnh đạo tiềm năng là gì?

Là người có thể thành công trên cương vị lớn. là khả năng phát triển và giải quyết các vấn đề có phạm vi rộng và mức độ lớn. Mức độ lớn là có nhiều nhân viên hơn với mức độ tài chính lớn hơn. Phạm vi rộng là các hoạt động khác nhau, phức tạp hơn.

Trước khi phân loại các ứng viên tiềm năng cần phải xem xét nhân viên có khả năng tiếp thu nhanh, cầu tiến mở rộng phạm vi công việc của mình, tham gia vào các hội nghị mở rộng để học hỏi, sẵn sàng làm thêm công việc mới. Sau đó, sử dụng mô hình của Egon Zehnder phân loại từ Nội lực đến kỹ năng. Nội lực là một mô hình phản xạ của cá nhân mang tính tiềm thức khiến họ cảm thấy đam mê hay nhiệt huyết vào công việc. Có ba nội lực xã hội, theo lý thuyết là (1) thành tựu cá nhân, (2) sự khâm phục của đồng nghiệp và (3) sự ảnh hưởng lan tỏa. Sự ảnh hưởng lan tỏa là yếu tố có trọng lượng trong một doanh nghiệp lớn. Sự ảnh hưởng lan tỏa là yếu tố có phần thiên bẩm, cộng thêm với kinh nghiệm làm việc và đào tạo là nền tảng cho nội lực tốt hơn.

Có bốn phẩm chất quan trọng của ứng viên tiềm năng (1) năng lực phân tích chiều sâu, có thể đánh hơi được hàng loạt các thông tin, phát hiện và ứng dụng ý tưởng mới, biến hóa kinh nghiệm vào hiện thực. (2) gắn bó các thành viên khác thông qua cảm hứng công việc, lý luận chặt chẽ, khả năng thuyết phục và kết nối các cá nhân (3) Dung hòa mọi khác biệt hướng đến mục tiêu chung (4) Tìm được sự đồng lòng của người khác thông qua việc liên tục tìm tòi học hỏi từ phản hồi của người khác và điều chỉnh hành vi của mình.

Hiểu được chính mình, hiểu được mình đang ở đâu trong công việc. Ứng viên tiềm năng hiểu rằng mình ở vị trí lãnh đạo là muốn thể hiện nhiệt huyết, đam mê muốn làm một điều gì đó chứ không phải địa vị, hay danh tiếng.

Ba nội dung nằm ở đáy kim tự tháp ngược  là cái rất khó thay đổi nhưng là yếu tố then chốt của các ứng viên tiềm năng, trong khi kiến thức và kỹ năng thì hoàn toàn có thể tiếp thu hoặc đào tạo, và là cái có trước khi được tuyển dụng vào vị trí mới. (còn tiếp)

Kiến thức bảo hiểm - Doãn Quỳnh Trang